本文收藏來自2020/9/14富途牛牛 騰訊科技 發佈之文章
矽谷封面｜矽谷重塑好萊塢，Netflix創始人如何做到的？
【劃重點】
1、對至少一代人來說，目前是娛樂業最具顛覆性的時刻。
2、讓Netflix獲得成功的，是一種幾乎不可能複製的東西：一種類似《星際迷航》中瓦肯人那種冷靜和透明的文化，以及持續而快速的自我重塑能力。
3、Netflix的公司文化是在危機中鍛造出來的。一次裁員的經曆，讓黑斯廷斯對員工激勵機製和領導力的理解發生了巨大變化。
4、Netflix從“創作沙漠”變成創作型導演的天堂，拍出《紙牌屋》這樣的熱門劇集，主要是大額支票的功勞。
5、Netflix不相信獎金的激勵效果，因為黑斯廷斯認為獎金可能會獎勵錯誤的東西。
6、黑斯廷斯曾是一個“極客中的極客”，編程到精疲力盡之後，他會睡在辦公室的地板上。後來他轉變成一位成熟的領導者。
7、大步邁向流媒體的舉動，引發了黑斯廷斯所說的該公司曆史上最大的失誤。Netflix股價一度下跌逾75%，黑斯廷斯含淚道歉。
8、黑斯廷斯目前正專注於Netflix的下一個重要裏程碑：2億用戶。
來源：矽穀封面
（本文約6900字，閱讀全文大約需要10分鍾）
【編者按】無論以什麼標準衡量，Netflix現在的運營水平都是世界一流的，疫情讓娛樂業很多公司遭受了重創，而Netflix卻迎來高光時刻。Netflix掌門人黑斯廷斯現年59歲，以50億美元的淨資產在福布斯400富豪中排名第132位。
以下為文章正文：
Netflix聯合創始人兼聯席首席執行官裏德·黑斯廷斯（Reed Hastings）擁有一支“創新者軍隊”，這支大軍已經徹底改變了家庭娛樂業的面貌。雖然好萊塢大亨的辦公室十分華麗，但善於分析情況的黑斯廷斯卻更看重事物的功能而不是裝飾效果，所以這些日子以來，他常在兒子的兒童遊戲室裏通過計算機處日常事務。
無論以什麼標準衡量，Netflix現在的運營水平都是世界一流的。新冠疫情讓娛樂業很多公司遭受了重創——迪士尼的主題公園陷入困境、華納的大片暫時停播，AMC關閉了影院——而Netflix卻迎來高光時刻。在聲望上，它獲得了創紀錄的160項艾美獎提名，令長期占據霸主地位的HBO相形見絀，而且它獲得的奧斯卡提名也比其他任何媒體公司都多。在業務上，該公司今年前六個月增加的用戶數量幾乎與2019年全年一樣多，覆蓋範圍擴大到190個國家和地區的近2億用戶。隨著銷售額同比增長25%，利潤翻了一番多，它的股價上漲50%，近期市值達到了2133億美元。
Netflix利用所有的數據點，把好萊塢和矽穀完美結合起來，通過深入了解用戶的品味來提供內容。黑斯廷斯在接受媒體采訪時表示：“從根本上說，我們希望比任何競爭對手都能更好地打造出人們想要觀看和談論的故事。”
這些競爭對手投入了大量資金來與Netflix角逐。迪士尼旗下的Disney+在快速增長，華納媒體的HBO Max步履蹣跚，NBC環球也推出了Peacock。面對這樣的競爭，黑斯廷斯不以為意，他說：“大家似乎忘記了一件事，那就是競爭一直都很激烈。我的意思是，我們2007年做流媒體的時候，亞馬遜在也在做流媒體。我們已經與亞馬遜競爭13年了。”
他說得沒錯。但亞馬遜的流媒體一直在虧損。亞馬遜用它來吸引用戶加入Prime會員。對於傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）來說，娛樂永遠隻是一項副業。與此同時，好萊塢大亨擁有豐富的內容庫和專業人才，但讓Netflix獲得成功的，卻是一種幾乎不可能複製的東西：一種類似《星際迷航》中瓦肯人那種冷靜和透明的文化，以及持續而快速的自我重塑能力。
對至少一代人來說，目前正好是娛樂業最具顛覆性的時刻。過去20年來，黑斯廷斯一直在為這一時刻做準備。他現在正在做的事情，以及他對這種文化（即使以科技行業的標準來看，這也是一種不同尋常的文化）的利用，將決定你在接下來的20年裏會在屏幕上看到什麼，如何與劇中人同哭同笑。黑斯廷斯現年59歲，以50億美元的淨資產在福布斯400富豪中排名第132位。
在危機中鍛造
如果說黑斯廷斯在2020年的一連串動蕩中看起來堅如磐石，或許是因為他的公司文化是在危機中鍛造出來的。2001年，Netflix還是一家新生的初創企業的時候，由於互聯網泡沫破裂，它的資金枯竭了。然後又是9/11事件。那一年接近尾聲時，黑斯廷斯需要裁減三分之一的員工。
當時，他和Netflix的首席人才官帕蒂·麥考德（Patty McCord）挑選出最優秀的員工，準備把他們留下來。隨著裁員日子的臨近，黑斯廷斯很緊張，擔心士氣會一落千丈，而留下的員工也會因為工作量增加而心懷怨氣。
然而，情況和他們擔心的恰恰相反，能力一般的員工走人之後，辦公室裏反而充滿了活力，“充滿了激情、精力和想法”。這次裁員的經曆讓黑斯廷斯對員工激勵機製和領導力的理解發生了巨大變化，也為公司的一套開創性管理方法《Netflix之道》奠定了基礎。
根據《Netflix之道》，公司首先要做的事情就是建立一個精英人才名冊。在黑斯廷斯的新書《沒有規則的規則》(No Rules Rules)中，他將Netflix公司文化比作職業運動隊文化，也就是說，要建立一支為彼此努力的團隊，但是為了讓球隊升級，導致一名隊友被棄時，球隊不會為此而流淚。因為要一直拿到獎杯，就需要永遠隻雇傭表現最優秀的人。
Netflix紀錄片《養虎為患》在疫情期間播出，大受歡迎
那麼，就Netflix的運營方式而言，這到底意味著什麼呢？首先，該公司給合適的人才開出了高薪。這種做法始於2003年，當時Netflix開始與谷歌、蘋果等公司爭奪高級人才。這些人之所以被稱為高級人才，是因為他們的編程和調試技能遠遠超過了普通同行。Netflix也給在好萊塢工作的創意高管們提供了豐厚的薪酬，比如馬特·桑內爾（Matt Thunell），他人脈廣泛，所以能夠在好萊塢吃午飯的閱讀科幻係列片《怪奇物語》的初稿。拿到高薪的還有大牌導演馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）等等。Netflix從“創作沙漠”變成創作型導演的天堂，拍出《紙牌屋》這樣的熱門劇集，引起業界關注，主要是大額支票的功勞。
麥考德說：“一開始，我們吸引的是那些叛逆的創作者，他們要麼受到了好萊塢環境的限製，要麼還沒有在業界走得足夠遠，尚未遇到限製。我們開出了大額支票，說‘我知道這看起來很瘋狂。我知道你沒有私人助理。你沒有停車位，’ 我們給你這一堆錢好不好？”
公司的薪酬方案是全薪加股票期權，創作者可以自己選擇股票期權在薪酬中的占比。Netflix不相信獎金的激勵效果，因為黑斯廷斯認為獎金可能會獎勵錯誤的東西。“試圖追究某人責任的細節會把你絆倒在地，”他說，“我們當然會評估人們的業績，但我們不對目標進行微觀管理。”
一個自然而然的結果就是：這些人的收入像明星一樣高，他們就必須有明星一樣的表現。公司的任何部門都不能容忍固步自封。黑斯廷斯和麥考德在一份長達129頁的關於Netflix文化的演示文稿中寫道：“如果你提供僅僅合格的業績，那你可以獲得豐厚的遣散費。”這份演示文稿在十年前曾被廣泛分享，也在該公司的網站上掛了很多年。
“按照我們的形容，這就像是你從奧運代表隊中被刷了下來。這肯定非常令人失望。”黑斯廷斯說：“你一生都在為此訓練，結果卻被刷了下來，不免心碎。但這沒有什麼可感到羞恥的。因為你有勇氣去嚐試。”
而這支由精英球員組成的團隊，在相互信任的前提下，需要公開交流，共同提升他們的比賽水平。這在某些方面類似於橋水基金的雷·達利歐（Ray Dalio）在《原則》一書中宣揚的“直言不諱的透明”。而且也不是每個人都能適應。一位前高管將Netflix的工作環境描述為一種“恐懼文化”，在這種文化中，“每個人每時每刻都在互相攻擊——因為這樣做會得到回報。”Netflix的年度評議過程名為“360”，其中最重要的部分是小團隊在晚餐時聚集一堂，提供建設性的反饋。
這位要求匿名的前高管表示：“每個人都會在所有人面前現場提供關於這個人的反饋。你需要繞著桌子走一圈。整個過程可以持續幾個小時。有人會哭。然後你必須說‘謝謝你，因為這讓我變得更好。’ ”
對於黑斯廷斯來說，這種360評議活動是必要的，因為《Netflix之道》的另一個要素是超強的自主性。就像教練授權明星球員來實施比賽計劃，而不是試圖控製每一場比賽來贏得冠軍一樣，黑斯廷斯鼓勵大家自主采取符合公司最佳利益的行動。
Netflix聯席首席執行官泰德·薩蘭多斯
當然，這可能會讓人感到不安。公司聯席首席執行官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）曾談到了在流媒體普及之前，有一次他和黑斯廷斯一起喝咖啡，當時他是首席內容官，有一部新的外星人電影DVD發行了，他需要決定究竟是訂購60張還是600張。薩蘭多斯順口地問黑斯廷斯應該訂購多少，黑斯廷斯回答說：“哦，我不認為那部電影會受歡迎。隻訂幾張就好。”
不到一個月，這部電影的DVD供不應求，在Netflix也脫銷了。黑斯廷斯問薩蘭多斯為什麼沒有多訂一些。“因為你告訴過我不要這麼做！”薩蘭多斯抗議說。黑斯廷斯說：“你不能讓我開車帶著大家衝下懸崖！”
“對我來說，這是一個立竿見影的教訓，”薩蘭多斯對媒體表示。“你有了決策權，你就有了責任。裏德一而再、再而三地讓大家知道，他會放手讓你贏得勝利，他也會讓你承擔失敗。”
黑斯廷斯說：“通常情況下，公司圍繞著兩個目標組織行動，一個是效率，另一個是減少錯誤，但這會導致僵化。我們是一家創意性的公司。最好是圍繞靈活性組織行動，同時對混亂要有一定的容忍度。”
從極客成長為領導者
黑斯廷斯不畏懼失敗，這和他的家庭背景有關。他的曾祖父阿爾弗雷德·李·盧米斯（Alfred Lee Loomis）是一位華爾街大亨，曾提前預見到了1929年股市崩盤，後來資助了一個實驗室，吸引了阿爾伯特·愛因斯坦、恩裏科·費米和歐內斯特·勞倫斯這樣的名人。黑斯廷斯在波士頓一個富裕的郊區長大。他父母在名校讀書的時候相識，他自己也就讀於私立學校，後來上了鮑登學院。他在斯威士蘭的Peace Corps工作了兩年，教高中生數學，後來他獲得了斯坦福大學的計算機科學碩士學位。
帕蒂·麥考德曾是Netflix首席人才官
黑斯廷斯第一次創業是在1991年，創辦的 Pure Software公司業務是測量軟件的質量。當時他是一個“極客中的極客”，編程到精疲力盡之後，他會睡在辦公室的地板上。麥考德回憶道：“我早上進門時會說，‘哥們兒，如果你要睡在地板上，早上去刷牙的時候就要看看胡子裏有沒有毛毯上的絨毛，’”。麥考德當時和他一起在Pure Software工作，後來又到Netflix幫助他一起打造企業文化。
麥考德見證了黑斯廷斯逐漸脫變為一位成熟的領導者。有一天深夜，她看到黑斯廷斯在辦公室裏，正在修複編程錯誤，而不是為第二天的公司會議準備演講稿。麥考德後來回憶說：“當時我說，‘真的，裏德，如果你想讓他們跟著你走，你就得扮演好領導者的角色，’我砰的一聲關上了門。第二天，他做了一次演講，全場起立鼓掌。可能他當時還不知道自己有這個本事。但他意識到了自己的工作是激勵大家，而不是做具體的任務。”
Pure Software於1995年上市，1996年與馬薩諸塞州一家鮮為人知的公司Atria Software合並，隨後被Rational Software兼並。PitchBook對這筆交易的估值約為7億美元。這是一個巨大的成功，但也給黑斯廷斯的婚姻帶來了壓力。黑斯廷斯曾經在婚姻中回避衝突，但婚姻谘詢服務幫助他敞開了心扉。後來他在Netflix企業文化中加入了“坦率”這一條。“人們回避事實，但事實並不是那麼糟糕，”他說。
按照矽穀的標準，Pure Software已經成功退出。但黑斯廷斯感到好像總是欠了點什麼似的。Pure Software在創業早期有很強的創新力，但隨著它的成熟，就像幾乎所有的公司一樣，它在政策上也傾向於防止錯誤，而不是明智地選擇性地承擔風險。黑斯廷斯說，Pure Software提拔了“那些善於在底線內塗色”的人，而讓那些富有創造力的特立獨行的人感到沮喪，跳槽去了其他地方工作。
按照坊間的說法，黑斯廷斯是百視達租《阿波羅13號》逾期被收取了40美元的滯納金後頓悟的。當時他就處在那種好像總是欠了點什麼似的心態中。“如果沒有滯納金呢？”他思考了一下，創辦 Netflix的想法產生了。
“這是個不錯的故事，”曾在Pure與黑斯廷斯共事的Netflix聯合創始人馬克·蘭道夫（Marc Randolph）說。“從很多方面來說，Netflix的關鍵都是講好故事。”
在投資回報方面，Netflix是最出色的
改弦更張
Netflix的起源故事比你以為的要複雜得多，它是在無數次的頭腦風暴中醞釀出來的。當年黑斯廷斯和蘭道夫一起上下班，在穿越聖克魯斯山脈，前往Pure位於加利福尼亞州桑尼維爾的總部時，他們開展了這些頭腦風暴。
Netflix成立於1997年，通過郵寄方式讓顧客獲得DVD，與百視達的實體租賃模式背道而馳。蘭道夫說，最初，公司的大部分收入來自於銷售DVD，而這樣做有一天就不得不和亞馬遜的貝索斯正面對壘。
於是，Netflix在1999年推出了訂閱模式——顧客可以一次租最多三張DVD，而無需擔心具體的歸還日期或滯納金。這個賣點的吸引力更強，不過燒錢也很厲害，因為黑斯廷斯為了吸引用戶提供了一個月的免費試用期。蘭道夫說，他曾和黑斯廷斯一起飛往達拉斯，試圖說服百視達CEO約翰·安提奧科（John Antioco）以5000萬美元收購Netflix，但遭到了拒絕。百視達當時是一家價值60億美元的家庭娛樂巨頭。
“我們有什麼東西，是他們自己不能做得更好的呢？”黑斯廷斯想。
在2001年那次重啟後，Netflix的業務步入正軌，實現了增長。2002年的IPO籌集了8250萬美元。公司業務欣欣向榮，供用戶挑選的DVD片庫相當豐富。
Netflix的片庫目錄中大約有10萬部電影，DVD是用該公司標誌性的紅色信封郵寄
2007年，寬帶帶來了流媒體的機會。黑斯廷斯急於確保沒有人像Netflix打敗百視達那樣打敗他，於是開始將現金和工程資源投入到對DVD老用戶來說基本上是免費贈品的東西上。那是一個決定命運的時刻。Netflix的老業務允許用戶幾乎進行無限的選擇，限製可能隻是庫存多少和配送是否滯後。流媒體提供了即時的滿足感，但由於好萊塢與電視業的交易，Netflix將無法在內容的廣度上獲得優勢。現在黑斯廷斯不得不了解人們的品味，並為他們提供令人信服的觀看建議。
公司前首席產品官尼爾·亨特（Neil Hunt）表示：“當有人坐在電視前看Netflix時，我們有一個關鍵的時間窗口——幾分鍾，也許只有30秒，在這段時間裏，我們需要用一些有趣的東西來吸引他們的注意力。”他部署了一個2000人的團隊來解開這個謎團。團隊基本上是在獨立自主地工作，這也符合Netflix的公司文化。
Netflix還需要找到點播服務的收費方法——特別是在它開始花費和購買DVD同樣多的資金來獲得流媒體內容授權之後。
大步邁向流媒體的舉動，引發了黑斯廷斯所說的該公司曆史上最大的失誤：2011年Netflix決定將老化的DVD業務剝離，成立一項名為Qwikster的獨立服務。此舉招來如潮惡評， Netflix失去了數以百萬計的用戶，股價下跌逾75%。
幾個月後，在一次管理層會議上，黑斯廷斯含著眼淚為讓公司遭受損失道歉。事實證明，數十名經理一開始就對Qwikster心存疑慮，隻是他們一直將這種疑慮藏在心裏，沒有說出來。這促使黑斯廷斯建立了一套在發起任何新倡議之前主動尋找不同意見的做法。
即便在這一失誤發生之前，好萊塢一些製片廠的高管也對Netflix的競爭能力不以為然。時代華納CEO傑夫·比克斯（Jeff Bewkes）在2010年的一次采訪中談到Netflix時表示：“這有點像，阿爾巴尼亞軍隊會接管世界嗎？我不這麼認為。”
“在每個重要年份，從2010年到2015年，比克斯都是認為互聯網是愚蠢的，因此他對互聯網的發展置之不理，直到為時已晚。”黑斯廷斯說。有段時期黑斯廷斯在脖子上掛著“阿爾巴尼亞軍隊”的狗牌來激勵自己，他說自己至今仍然保留著那個狗牌。
當好萊塢的高管們開始轉變觀念的時候，Netflix已經開始在投資原創電視劇了——2011年薩蘭多斯斥資1億美元押注於導演大衛·芬奇的政治驚悚片《紙牌屋》。Tinder首席執行官吉姆·蘭宗（Jim Lanzone）表示：“當時有些人說Netflix為這些內容支付了過高的價格，但Netflix非常清楚這些內容的價值是什麼，也非常明白自己的目標是什麼。”吉姆·蘭宗是一名互聯網創業老手，當時他是CBS的首席數字官。
“改變路線，會涉及到投資和風險，可能會降低當年的利潤率，”黑斯廷斯在《沒有規則的規則》中寫道。“股價可能會隨之下跌。什麼樣的高管會這麼做呢？”。好萊塢高管的獎金與他們帶來的運營利潤掛鉤，Netflix的做法與之不同，黑斯廷斯確保Netflix的高管不會害怕因為承擔風險而遭受財務打擊。
新冠疫情給Netflix的創新文化帶來了恰到好處的壓力測試。今年春天，紐約和好萊塢的電影和電視製作陷入停頓，而Netflix的全球內容機製卻重新煥發了生機。員工在自己的客廳、臥室和廚房參加會議，進入虛擬的編劇室，動畫師也可以遠程工作。遠程自主行動是Netflix攝製組已經掌握的技能。由於黑斯廷斯在過去十年的大部分時間裏都專注於國際事務，冰島和韓國的內容生產恢複得相對較快。
競爭對手的重大節目遭受了挫折，包括HBO Max的《老友記特別節目》和 NBC環球的東京夏季奧運會轉播，而Netflix卻推出了一批把握了文化時代脈搏的節目，無論是《養虎為患》這種紀錄片，《岩漿來了》這種真人秀，還是克裏斯·海姆斯沃斯（Chris Hemsworth）主演的《驚天營救》這種火爆的動作片。
流媒體之夢
自2010年以來，Netflix的流媒體訂閱量增加了八倍多。過去三年，它的國際用戶增加了一倍多。
沒錯，那些節目很走運。但Netflix的規模和數據有助於帶來運氣。薩蘭多斯在4月份告訴投資者：“大家還沒有廣泛理解一件事，那就是相對於這個行業來說，我們的攤子鋪得很開，因為我們一次就會推出整季的節目。我們把工作鋪開在世界各地進行。”
事實證明，觀眾對Netflix的做法有很高的接受度。電影院癱瘓，體育賽事直到不久前還處於休眠狀態，傳統電視和有線電視提供的節目相當於重炒冷飯，而自疫情開始以來，Netflix在美國和加拿大每月增加約100萬訂閱量，在全球每月增加200萬訂閱量。新冠疫情加速了很多事情的發展，事實將會證明，流媒體成為移動娛樂主導平台的時刻已經到來。
Netflix在其領域占據了主導地位(根據Parks Associates的數據，Netflix的寬帶接入覆蓋了美國56%的家庭)，而迪士尼也不甘落後，其三項服務Disney+、ESPN+和Hulu的用戶超過1億。迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾（Bob Iger）全力以赴推出了直接面向消費者的項目，匯集了知名娛樂品牌——迪士尼、皮克斯、漫威和星球大戰——為Disney+吸引用戶。他們也像Netflix一樣大膽押注，最引人注目的一個決定是就將7500萬美元投資於製作百老匯熱門音樂劇《漢密爾頓》（Hamilton）的電影版。
黑斯廷斯承認，迪士尼在前五個月就獲得了5000萬用戶很了不起，這是Netflix花了七年時間才達到的裏程碑。與此同時，黑斯廷斯正專注於Netflix的下一個重要裏程碑：2億用戶。這意味著在世界各地更多地投資於本地內容——包括到今年年底前在印度進行高達4億美元投資。這意味著Netflix將繼續對人才進行評估，並繼續把決策的權力賦予人才。
黑斯廷斯說：“我相信，Netflix的企業文化將幫助我們為會員提供最好的服務，並找到比HBO或迪士尼更好的方式為會員提供服務。因為他們有太多的內部流程，會讓他們放慢處理事情的腳步。”
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