摘錄自 2016/2/13
文：張焜傑（荷蘭TIAS Business School財務碩士。Rong Seng Labs共同創辦人，開發新的光電材料還有照明應用。）
隨著無線電廣播成為了一門新興事業，飛利浦公司也掌握了這個先機，在大量專利的支持，以及競爭廠商的讓步授權下，晉身為世界級廠商，並且擁有自己的品牌。接著，經濟大蕭條席捲全球，二戰開啟，飛利浦面臨另一次危機。
第二次世界大戰：潮落潮起
1939年9月1日，納粹德國入侵波蘭，第二次世界大戰開打。早在二戰開打前，希特勒就對周遭國家展開一系列的小規模挑釁，這讓總裁安東和財務長法蘭斯感到不安，他們似乎聞到另一次大規模戰爭的味道。
於是，在法蘭斯的規劃下，飛利浦總公司從發源地安荷芬轉移到加勒比海上、荷蘭王國的殖民地庫拉索（Curacao），維持公司的荷蘭籍；公司的重要資產，也相繼轉移到倫敦與紐約，成立信託進行管理。
大戰爆發，安東知道需要年輕的領導者來帶領公司度過又一次的戰禍，他必須退休了。原本屬意的接班人弗里茨，時年31歲，依然太過年輕。儘管遺憾，安東還是認為弗里茨無法在這個時代裡面扛下重任；他選擇了女婿法蘭斯成為繼任者、飛利浦公司第三任總裁。第一代的「老男孩們」正式退出了飛利浦。
1940年，法蘭斯認為德國很快就會侵略荷蘭，因此他早已將大部份的生產設備運送到海外；5月10日，納粹對比利時和荷蘭發動閃電戰，僅僅一天，荷蘭就淪陷了。法蘭斯試圖將安荷芬剩下的資產運送到西部、準備渡海，但是在德國的傘兵監控下，幾乎是寸步難行。最後，他只能將部分的研發設備藏起來。
然後在13日，安東夫婦、法蘭斯一家、幾個重要幹部與其家族，搭上兩艘荷蘭小船，在護衛之下逃往倫敦，輾轉前往美國避難。留下來打理安荷芬工廠以及照料員工的，是安東的兒子弗里茨。弗里茨被交付的命令是，讓公司在納粹佔領期間存活下來。簡單說，保障員工的性命、以及保障他自己的性命。
我不知道是什麼樣的父親會讓自己的兒子留下來面對戰爭，我也不相信企業的存亡會比至親的性命重要；姑且不論兒子身處危難當中，年邁的老父即將經歷的逃難生涯，也令人不勝擔憂。此次一別，可能成為永別－我相信，這對安東以及弗里茨這對父子來說，都是個無比艱難的決定。
最黑暗的時刻，安東離開了，弗里茨是他留下了一點希望。而正是這點希望，保存了飛利浦、保存了數百條人命、保存了黑暗中難得的人性光輝。
弗里茨的名單
德軍的坦克車和步兵團很快就來到了安荷芬，弗里茨這位僅存的飛利浦家族成員，被傳喚到納粹指揮官跟前，宣布對希特勒元帥的效忠，弗里茨毫不抵抗，照做了。弗里茨向納粹軍官保證，飛利浦工廠會為元帥效勞，繼續生產各種燈泡、無線電、真空管、以及工業物資，供應給德軍，納粹軍官很滿意弗里茨的服從。
沒過多久，弗里茨的工廠裡面被納粹發現有許多猶太工人，正在實施種族清洗的納粹德軍，將382名猶太工人逮捕，準備送到惡名昭彰的集中營去。弗里茨趕往納粹軍營，使出渾身解數，說服納粹軍官：「這群猶太工人不是普通的工人，他們都是技藝精良的技術工；如果工廠少了他們，將陷入嚴重的停擺。」
對工業生產一竅不通的德軍，在弗里茨的堅持下，只好釋放這些猶太人；作為條件，弗里茨必須保證提供德軍物資的生產線可以順利運作，否則，被送去集中營的，將會是弗里茨自己。就這樣，飛利浦工廠、員工、以及弗里茨自己，就這樣在納粹的統治下堅持了過來。直到1943年，工廠終究是發生了罷工和暴動，負責人弗里茨被送往集中營，被關了4個多月。
頂天立地也好，苟延殘喘也罷，弗里茨總算是熬過了集中營的苦難，被釋放了。而荷蘭飛利浦公司，也在戰禍中繼續苦撐下去。1945年5月5日，德國簽下了無條件投降書，荷蘭解放。
飛利浦象徵與傳奇
大戰結束，飛利浦總裁法蘭斯，積極地與荷蘭政府討論將海外公司遷回安荷芬的細節。在那個戰亂的年代，人民對於老事物特別懷念，他們想念一切能夠象徵荷蘭繁榮的象徵，那個象徵就是安東。1945年11月，安東與家族成員乘船回到了荷蘭，帶著裝滿衣服、鞋子、民生物資的貨櫃，回到了安荷芬分配給居民—或說是他的子民們，安荷芬是因為飛利浦而存在的城市。
市民們揮舞著荷蘭國旗，穿著橘色的服裝，高舉著安東的照片，上街遊行慶祝。遊行的隊伍甚至拉起一塊布條，上面寫著：「事情漸漸好轉了，安東．飛利浦回來了。」當年被藏匿起來的研發設備和資產順利躲過納粹的摧殘，如今，在總裁法蘭斯的主導下，飛利浦很快地重建了。浴火重生的飛利浦找回了活力，在戰後重建的年代，他們推出了許多新的民生電器：燈泡、收音機、電動刮鬍刀，以及電視機。
1949年，老安東的健康急轉直下。幸運的是，他多活了兩年，在他有生之年，見證了飛利浦的復甦。1951年10月2日，他在飛利浦生產的電視上觀看了荷蘭國內第一場電視轉播，5天後，與世長辭。超過8萬人走上街頭，哀戚地在街道兩側，目送安東的送葬隊伍、以及這位傳奇的最後一程。
安荷芬的弗里茨先生
1961年，弗里茨繼任法蘭斯成為第4任飛利浦總裁。飛利浦推出了第一款成功的商業錄音卡帶、收錄音機；接著，推出了錄影帶和錄影機。此時的飛利浦，競爭與合作的對手已經不再是通用電氣、歐司朗、或是西門子，而是遠東的日本新興強權：東芝（Toshiba）和索尼（SONY）。
1971年弗里茨退休，但是依然為荷蘭與歐洲的工業發展不遺餘力。他很有遠見地意識到日本的崛起，主動邀請日本企業與歐洲、美國企業組成圓桌會，時常交流產業意見，避免惡性競爭，這個圓桌會叫做考克斯圓桌會議（Caux Round Table）。
在安荷芬市中心的市集，矗立了一位風度翩翩老者的雕像：弗里茨先生，他曾經在二戰中拯救了382位猶太人的性命。Photo Credit: 維基百科
這個會議樹立了商業道德原則：商業應該回歸到商業的本質，國家不應該用貿易戰的方式打擊他國的產業；此外，這個會議也制定了一系列的道德倫理規範，成為公司職員必讀的規範。這些規範後來成為商學教育的一環，如今，商學院裡多了一門倫理與道德的必修課程。
弗里茨活了整整100歲，他的一生充滿傳奇，令人尊敬。他總是和善地對待每一個人，對董事會和低層員工投以同樣的尊重；他在世期間，不只帶給了安荷芬就業機會，還創辦了學校、興建了各種設施，讓安荷芬從一個小村莊變成讓人驕傲的城市。安荷芬的人相當喜愛他，尊稱他為弗里茨先生（Meneer Frits）。
飛利浦公司創辦了安荷芬的職業足球隊「安荷芬PSV」，曾於1988年得到歐洲冠軍盃。在弗里茨100歲的時候，常常到安荷芬主場看球，他從來不坐在貴賓包廂，而是坐在D區22排43號。2005年12月5日，他因為跌倒造成多重病發症過世；隔晚，PSV在賽前，全場默哀致意一分鐘，並且宣布：D區22排43號將永遠空下來，紀念這位忠實的球迷：安荷芬的弗里茨先生。
荷蘭皇家飛利浦
1974年，飛利浦和索尼一起發明了光碟，在1979年，飛利浦向世人發表了第一張音樂光碟；1986年，荷蘭飛利浦與台灣工研院簽署文件，共同投資成立台灣積體電路公司（台積電）；1998年，成立超過百年的飛利浦，被荷蘭王室授與「皇家」的稱號，改名為「荷蘭皇家飛利浦電子公司」。
一百廿四歲的飛利浦，歷經過兩次大戰、大蕭條、金融危機，百年中不斷蛻變，如今以一種嶄新的姿態成為荷蘭的國寶品牌。
荷蘭／台灣
荷蘭飛利浦的世紀故事，暫時在此告一段落。此刻，讓我們把眼光拉回東亞一隅的台灣。
首先是專利與技術的累積。1913年，飛利浦成立了物理實驗室NatLab，但僅止於在燈泡與真空管技術上面做出一些改進，並沒有特別突出的自有技術；一直到了1930年代，NatLab真正的科技能量才爆發出來：真空管、無線電、收音機、電動刮鬍刀、電晶體、光碟片、光電二極體、智能家居。
歷史經驗告訴我們，科技能量是需要累積的，然而，很遺憾的是，我們永遠不知道到底要累積多少的專利與技術，才能有所突破。有的公司一直累積專利到1000件、5000件，才能找到一個驚世發明並且完成專利佈局；可是一個哈佛小子可能連專利都沒去申請，就搞了個讓矽谷翻天的網站。天份與機運，可遇不可求，我們能夠掌握的就是不管順境逆境，都要持續投資、累積技術能量，而且相信總有一天會找到突破口。
其二，巨大規模——資本與資源。飛利浦在無線電競爭時代，迅速建立了巨大的無線電工廠並且快速投產，資本能量極其巨大。無論是技術累積、或是產能擴張，都需要巨大的資本在後面支撐。台灣廠商常常很哀怨：「我們千辛萬苦做了研發，一推出，就被中國仿冒了。」其實，不只是對岸仿冒你，全世界都可能仿冒你。台灣手機廠商可能花了一整年推出10款了不起的新功能，韓國一個月就仿冒然後超越你，怎麼做到的？
公司規模不同，技術就是用錢砸出來的，所謂的技術密集，基本要求就是資本密集。在飛利浦的故事裡面，我們看到一次大戰後，德國照明三雄為了跟飛利浦競爭，將自己的燈泡部門分出來，一起組成一家歐司朗。德國人的危機意識，讓他們在一戰後迅速復原，而且繼續在燈泡市場占有一席之地。
台灣也是個電子王國，而且以快速反應著稱。筆記型電腦剛在美國推出展示機，第二年台灣就有大約7家廠商已經在量產，把美國人嚇得嘴都歪了；當賈伯斯用iPhone打電話到矽谷星巴克訂4000杯咖啡的時候（賈伯斯在蘋果新品發表會上面用智慧手機展現了Google map，並且開了這個玩笑），霎時島內群雄並起，人人都在做手機；重複投資的結果是，我們也沒有整合出一家三星，在宏達電最好的時代，我們也沒看到更多的資源整合。
我們的面板廠營運了十幾年，還是沒有整合出一個世界規模最大的廠商，而是併出了好多世界第二、第三、第四；LED幾年前有所謂的七雄，這幾年廈門長出一隻巨獸，規模比這七家任何一家都大，這才開始了島內的整併潮，但是我還是覺得太慢。
台灣沒錢嗎？當然有錢。但是台灣人不團結，我們老是在這個小島裡面內鬥，看對手的笑話，落井下石；重複研發，島內惡意挖角，搞得同業之間惡性競爭多於相互合作。最後一個議題，品牌與市場。因為工作的關係，我這幾年常常跑東南亞。有許多台廠跑去越南、印尼設廠，尤其是越南，當初深圳、東莞漲工資，台商大撤退連夜往南逃到越南；大部份的台灣人到東南亞，是為了降低成本。
飛利浦第一次與第二次國際擴張，在法國、比利時、乃至于全歐洲開設分公司，是為了降低成本嗎？不，是為了規避關稅，就地生產，就地銷售。若說飛利浦與大部分台商對於全球化有什麼不同的看法，或許可以說，飛利浦是市場導向思考，而我們是成本導向思考。
Cost Down就像是毒品。我本以為，成本降低總有極限，這個遊戲終有盡頭；但是我最近才發現，原來降低成本是沒有極限的，所以凶狠的生意人永遠可以透過策略性採購在削價競爭中玩下去。在這一系列飛利浦的故事的最後，我想用商人的智慧作為結尾。
我曾經在某一期的哈佛商業評論看過一句話，大意是說：「所謂的商學教育，就是教你在關鍵時刻做決策。」一個商人的價值，端視他在公司存亡、甚至是道德存亡之際，做出了什麼決定。
飛利浦的一百年裡面，赫拉德與安東做出了許多關鍵決定，設立NatLab、參與卡特爾；第三任總裁法蘭斯在大蕭條中持續著NatLab的研發投資；第四任總裁弗里茨留在安荷芬為飛利浦留下了根，並拯救了猶太人。這些決定，決定了飛利浦是什麼樣的企業。
如今亞洲貨幣狂貶，歐元區低迷不振，東亞情勢詭譎，新的科技浪潮崛起，紅色生產鏈可以是助力也能是阻力。此時此刻，正是台灣的關鍵時刻。
台灣、我們，又會做出什麼樣的決定？（終）
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