馮侖風馬牛：Enron安隆破產的故事

来自雪球发布于01-22 10:45

安然崩盘记：美国人心中的「经济911」是怎样炼成的

封面题图｜《纸牌屋》

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

2001 年后半年，悲观的情绪就像一片无法散去的乌云，笼罩在美国上空，让很多人喘不过气来。「911」过后不到 3 个月，双子大楼还是废墟， 华尔街又迎来噩耗：全美第七大公司、被无数投资人视为「防御股」的安然公司彻底崩盘了！股价缩水 40 倍，成为「垃圾股」， 2 多万名员工瞬间失业，超过 10 亿美元的退休基金一夜蒸发。用美国证券交易委员会前主席皮特的话说，「安然破产的影响和 911 不相上下。」

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崩盘之前，很多人以为它创造了历史

「安然始于 1985 年，由肯尼斯·雷创立」，这其实是个误解。准确地说，安然是「联合北方」和「休斯顿天然气」两大公司合并的产物。联合北方公司创始于 1930 年，凭借廉价天然气发家，在成立之后的 50 年里不断扩张，拥有贯通美国南北的天然气输送管道。休斯顿天然气公司始于 1925 年， 1970 年代中期大规模修建天然气管道，成为全美主要的天然气管道公司之一。

1980 年代，美国天然气供大于求，价格下跌，利润微薄。休斯顿天然气由于大量举债投资管道建设，现金流几近枯竭。 1985 年，在休斯顿天然气公司 CEO 肯尼斯·雷的主张下，接受被联合北方收购。后者因此一跃成为美国第二大能源公司，公司总部也搬到了休斯顿市中心，并改名为「安然」，肯尼斯·雷出任 CEO。高级经理人——这才是肯尼斯·雷在安然案最初出场时的角色。

当安然以全美第二大能源公司的崭新面貌出现时，相比于公司本身，人们更好奇肯尼斯这个年富力强的 CEO。他生于一个普通的农户家庭，天资聪颖， 22 岁在密苏里大学拿到经济学学士， 23 岁成为硕士，又进入休斯顿大学，5 年后顺利获得博士学位，随即以经济学家的名头在多所学校和公司任职，30 岁时就成为了美国能源委员会的经济顾问。积累了一些人脉后，他进入商界，几经辗转，在休斯顿天然气扎下根，顺利成为两家公司合并后的领头羊。

这样一个敢于让自己「东家」被收购，并反客为主的聪明人，面对安然公司虽然庞大但利润微薄的现状，并没有想走寻常路。肯尼斯先卖掉了一部分他认为的「非核心业务」，同时，尽管当时天然气不赚钱，却依然花大价钱加固了管道，并开始加大力度投资电力，大规模修建发电厂，还尝试投资风力发电。一番折腾，虽然营收增幅不大，安然从「天然气管道公司」转型为「专业能源公司」的名气却已经打了出去。

肯尼斯 | 下海的经济学家

1989 年，自觉在公司业务上无可精进，肯尼斯转而求助于专业咨询公司麦肯锡。当时负责接待他的人是 36 岁的杰夫·斯克林。斯克林给了肯尼斯一个极为大胆的建议：既然美国能源管制已经松动，天然气就一定会像普通商品一样出现价格波动。何不把天然气随时波动的「市场价格」风险包装为期货，由安然自己凭借大规模交易的优势，通过对冲交易，吸引天然气生产商和批发商投资，共同抵御风险。

肯尼斯精通经济学，一听就知道这个点子绝对会给安然带来巨大的利润：一旦生产商和批发商购进安然股票，数不清的投资人和机构都将涌来。于是他立马付诸实践，成立「安然资本」，把斯克林请来当 CEO，不仅做天然气，还做石油、电力。这个点子在股市大好时，当然是为人所称赞的——比起把钱放在银行，美国人更愿意把钱放在投资回报率更高的股市。斯克林的做法被誉为当时的一大「金融创新」，能源硬需求一直都在，美国股市又添一支牛股。斯克林也因此被视为美国金融界的新星。

斯克林提出这种跨界的「点子」绝非偶然。他的父亲是一位销售经理，耳濡目染下，他对商业的兴趣极其浓烈。斯克林以全校前 5% 的优异成绩毕业于哈佛商学院，他藐视规则，自诩是「见鬼的聪明」。在学校里，他就乐于提出各种各样奇怪的点子来证明自己的独一无二，不管这个点子实施的长远效果如何，冒险、独特就是他最大的追求。这次给肯尼斯的点子也不例外，他不仅又一次证明了自己的聪明，还为自己叩开了最辉煌的职业生涯。

在安然资本担任 CEO 期间，斯克林用一个接一个的「点子」让公司营收连年增加，随后肯尼斯把斯克林捧为整个安然的 CEO，让他放手去做，自己只担任董事长。

斯克林 | 高智商冒险家

没有人质疑肯尼斯让位给斯克林的决定，毕竟他已经年过 50，「安然奠基人」的光环压得他没有勇气去亲自做一些大改变，而斯克林接连掷出的几个点子，都那么恰到好处地打在华尔街投行的心坎里，安然的利润迅速增长，股票的回报率节节攀升。把管理权移交给斯克林，这是市场乐于看到的。

正式成为安然 CEO 后，斯克林招揽了一批自己的人马，无一例外都是高智商、爱冒险的「同类」，其中 CFO 安德鲁·法斯特罗和安然能源终端管理者白露龙是他最为倚仗的两人。他们志趣相投，一起为安然股票如何稳步上涨出谋划策，一旦如愿以偿，他们便会一起去做一些更冒险的事，满怀激情地进行下一轮尝试。

这种执掌公司的风格，让安然上下都充满了「追求刺激」的氛围：年终考核会依照业绩和上级评价对员工分级，不管什么理由，末尾 10% 的员工就会被淘汰。按照员工们的说法，安然彻底成为了一家「大男子主义」的公司。

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眼看他起高楼，眼看他楼塌了

1980 年代美国放开能源价格管制，鼓舞了一批和安然相似的能源公司，他们互相竞争、合并，不仅没有扰乱市场秩序，还让美国股市多了一支牛股安然。美国人感觉自己已经初步接触到了「制度松动」所带来的美妙结果，市场这只「看不见的手」是如此智慧和有力，而商业史学家大力追捧的高级经理人员也被赞为「看得见的手」，一时间新自由主义之风大盛。

在肯尼斯的默许下，安然花了大力气，说服美国证券交易委员会同意安然实行「按市计价」，这意味着安然能够在一天内按照自己预估的交易额，记录下未来几年后才能完成的交易利润。换言之，安然究竟赚了多少钱，全凭自己说了算。这件事在现在看起来可谓疯狂，但谁也不知道，从国会到证券交易委员会，数不清的经济学家究竟为什么没有阻止，也没有谁知道这是否和安然一直进行的政治资助有关。

随后斯克林还在法斯特罗的建议下，玩起了 SPE （特殊目的实体）的游戏。 SPE 原本是上市公司为了多融资所想到的办法，简单来说，就是单独成立一个公司，将自己的一项资产剥离出去，大多数时候是想凭此抵押发行债券。 SPE 独立于原公司的财政报表，不管是赚是赔，都让原公司独立于发起风险之外。以单项资产融资，还可以节约融资成本，合法避税，这种做法被誉为「 20 世纪最伟大的金融创新」。

与此同时，自 1991 年在英国兴建了第一座海外发电厂之后，安然向外扩张的步伐就越来越快。菲律宾、澳大利亚、危地马拉、德国、巴西、印度、日本……不管是发达国家还是发展中国家，只要能够掺和一脚，安然就绝不会吝惜自己的钱包。仅仅印度大博发电厂，安然就大手笔地投入 20 亿美金。可惜的是，规模巨大的发电厂建好了，印度政府却以「电价太贵」为由，拒绝从大博发电厂购电，安然血本无归。但一开始，安然就已经把预期收益计入了报表中。

在四处兴建发电厂之外，安然还十分看好自来水业务，花费了 28.8 亿美元购买了「威塞克斯水业」，可惜安然这次的预估也错得离谱。据推测，安然在此后至少又赔进了 10 亿美元在威塞克斯水业中，而打从一开始，安然就利用 SPE 把威塞克斯水业「藏」了起来，整个安然的账目只见获利，不见亏损，外界谁也没法探清安然大胆扩张的真实结果。

不仅如此，安然还大跨一步成为了「互联网公司」，致力于构建一个「安然网络」，把空闲带宽也变成一件可买卖的商品，打包抵押，发行债券。为此，安然放出一支广告，主要提了两个问题：「为什么我要为我没有用的带宽付钱，为什么这样的带宽不能再次销售为我带来利润？」广告煽动人心的效果立竿见影，安然股价在 2 个月内从 40 美元暴涨到 70 美元。

肯尼斯和斯克林

就这样，在斯克林一个接一个的点子推动下，安然的营业收入从 1996 年的 136 亿美元，上升至 2000 年的 1000 亿美元，净利润也从 5.84 亿美元上升到 9.79 亿美元。利润的骤然提升背后是整个安然业务结构的调整， 1990 年，安然 80% 的业务来自于天然气输送业务，但 10 年后 95% 都来源于能源交易和批发业务，从「能源运输公司」变成了「能源贸易公司」。作为全美第七大公司，安然掌控着全美超过 25% 的能源交易，年营收过千亿美元，是当之无愧的能源交易界龙头老大。

在斯克林的「妙手」之下，这个组建仅 15 年的公司也成为了华尔街的「心头宝」，大通、高盛、花旗、德意志银行，几乎所有的投资银行都大量持有安然的股票债券。不仅如此，由于安然对外披露的财政报表总是一片「欣欣向荣」，股票发行之后也保持稳步上涨，最高达到每股 90 美元。《财富》杂志连续 6 年评价它为「最具创造力的公司」，许多美国人都把它视为「防御型股票」，工资、退休金一股脑都用来购买安然的股票，尤其是本来就受雇于安然的职工，他们在公司里见证了安然在海外的大扩张，也总能听见肯尼斯和斯克林的豪言壮语，要「成为全球最大的能源公司」。在这种全公司持股、全民买股的情况下，没有人在意收入仅占 5% 的天然气、电力等实体业务的业绩究竟如何，却都盯着股市，希望安然股票再创新高。

孰料好景不常在，加州停电事件爆发了。在 2000 年的最后两个月里，加州电力运营商发布了 4 次一级紧急事件警告和 18 次二级紧急事件警告，这代表着当地随时可能发生大停电。到了 12 月 7 日，加州当日的批发电价竟然高达 1400 美元/ MKWH，是平时的 20 倍。又过了几个月，停电警告不停地发，加州真的停电了， 160 万户居民因此受到影响，经济损失高达百亿美元。奇怪的是，一边是电力「紧缺」价格飙升，另一边却有一家当地电力零售公司宣告破产。而早在 2000 年的夏天，另一家名为 SDG&E 的电力公司就向加州政府投诉，电力市场控了。

市场真控了吗，谁能做到呢？怀着这个疑问，一家小型短期投资公司盯上了加州发电厂领头羊安然，质疑安然刻意抬高批发电价，借此炒高股价粉饰财务报表。

嗅觉灵敏的记者贝瑟尼·麦克莱恩也注意到了，为了蹭蹭安然的热度，她决定电话采访一下安然高层，没想到一问「安然究竟是怎么盈利的」就把 CEO 斯克林问倒了。麦克莱恩大为疑惑，调查之后，一篇名为《安然股价被高估了吗》的文章被刊登在《财富》杂志上，引发轩然大波。一心关注股票、被分析师哄晕了头的普通投资者这才想起发问：安然到底是怎么赚钱的，从不大跌的「神话」又是如何缔造的？

一石激起千层浪，曾经安然有多么火热，这时候就有多少投资者等待着安然的回答。媒体凭借强大的调查能力，一点点拼凑起安然在全球各地大肆投资却收益无几甚至赔钱的事实。这样的业绩怎么可能支撑起安然的股价？

一片质疑声中，安然新发布的季度财务报告格外引人注目：由于中断了与「某一关联企业」的财务合约，安然产生了一项高达 12 亿美元的重组费，这项费用导致股东净资产减少 12 亿美元，公司立马出现了高达 6.18 亿美元的赤字。

美国证券交易委员会要求安然站出来澄清，而安然给出的答案是，内部调查需要时间，先辞退 CFO 法斯特罗，然后动用 20 亿美元贷款应付正面对的危机。这时众人才注意到，斯克林的另一位得力助手白露龙早已辞职，并将手头的安然股票尽数套现，价值 3.15 亿美元。

高层的变动让股民惊恐不已，几周之内，安然股票跌回 10 年前的每股 11 美元，信用评级也被接连下调。随后，安然回应证券交易委员会的要求，公布内部调查结果，承认从 1997 年之后虚报利润 5.86 亿美元。 25 天后，安然向法院申请破产保护，股价跌至 0.26 元，成为名副其实的「垃圾股」。

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有时候，信心真的比黄金重要

虽然已宣告破产，但安然的故事显然还很深，一个在一年前还拥有 800 多亿美元资产的能源巨头，难道因为一篇报道所引发的舆论，在短短几个月内就被击垮了吗？

事实上，击垮安然的是信任危机。「 911 」事件发生后，所有美国人都沉浸在一种缺乏安全感的状态中，此后不到 2 个月，安然公布内部调查结果，承认自己虚报利润、隐藏负债。美国人由此纷纷开始质疑自己的财产是否安全。在这种全体缺乏感安全的情况下，安然所公布的未计入报表的 6 亿美元亏损、 7 亿美元供应商欠款和即将到期的 34 亿美元债务，都让这个公司成为一个深不可测的漩涡。

没有人知道，要让安然恢复正常到底需要多少钱。这种不可预知和不可信任，让本想注资的公司望而却步，让股民望风而逃，也让原本的长期贷款被提前催收。重重打击下，安然只能申请破产。

安然总部 | 灯火为谁而亮

回到故事的开始，造就这场信任危机的，恰恰就是过于信任。当肯尼斯找到斯克林问计的时候，斯克林张口就来「天然气商品金融化」，肯尼斯眼见利润大增，随即潇洒放权，让安然逐渐向一个能源贸易公司转型，上上下下都购买自家公司的股票。为了让财报看起来更好，促使股价上涨，每位员工都不遗余力，甚至是铤而走险，尤其是他最信任的左膀右臂法斯特罗和白露龙。

法斯特罗通过交叉持股，替安然创设了超过 3000 个子公司和合伙公司。在项目运营不佳时，就左手倒右手，靠「卖出」负债项目给子公司来「盈利」，有资金上的需求，也通过 SPE 贷款融资。白露龙也毫不逊色，斯克林想要扩张，白露龙就大手笔投入，营造出一种「底气十足」的假象。斯克林想把预期收入计入账目，白露龙就按最佳预期计入，不动声色地把安然真正的核心握在自己手中。当新项目亏本时，白露龙联合法斯特罗，上演一番左手倒右手，又能粉饰一遍报表，炒高股价，向投行和股民要来更多资金再次扩张。这种由上至下藐视规则的操作在安然内部稀松平常，以至于能源交易员肆意「洗电」，人为造成了整个加州的大停电事故。

安然所面临的外部环境，显然也是一个信任过于泛滥的环境。安然崛起正是在 20 世纪最后 20 年里，由于互联网经济的造成的繁荣，新自由主义在大萧条之后再度流行起来，不管是理论界还是企业家，都希望政府松开种种管制，放任市场这只「看不见的手」来主导一切。在这种状况下，美国政府过度放松了市场管制，大量资本涌入股市，金融业进一步扩张，货币资本成为了经济最主要的驱动力。

《大企业》| 利益让人缄默

美国金融业大发展带来的繁荣景象掩盖了工商业的萎靡。由于竞争激烈、利润下滑，工业企业都寄希望于扩大生产和交易规模来增加利润，但因为自身无法积存利润，只好不断向银行借款，同时以发行股票和债券来融资。生产成本不断提高，需求却没有扩大，于是出现了生产过剩。在华尔街牛气冲天的背后，生产、流通与消费和分配这一系列再生产环节早已问题重重。安然向全球的扩张也正是如此，最开始是为了增强「协同效应」，发现根本无法解决入不敷出的问题后，干脆把负债藏起来，虚报利润，借此在金融市场获利。

此外，金融市场的「松绑」也带来审计市场监管的放松。原本会计师事务所、资产评估所、证券分析师都是在证券交易委员会监督下，约束和制衡上市公司的，然而放松管制后这种机制很快就被利益冲垮。

在安然破产之后，负责为安然审计的安达信会计师事务所竟然心虚到迅速销毁了所有文件，导致安然真正造成的资产流失无法统计。本该极为专业的分析师们也无视疑影重重的财报成为了「卖方分析师」，完全按照安然提供的预期盈利，闭眼吹嘘安然股票。银行家、会计师、律师、分析师，所有人都知道安然有问题，却都因为与安然之间的利益瓜葛而缄默。

在研究美国现代工商企业崛起的时候，小艾尔弗雷德·D.钱德勒曾感叹：「现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最具有影响力的经济决策者集团。」但安然的崩塌证明，这些拥有如此重大影响力的经理人员也很可能造成巨大的破坏。不管是市场这只「看不见的手」，还是高级经理人员这只「看得见的手」，都不是能消灭危机的「上帝之手」。

图片来自网络

本篇作者｜毛洪涛 主编｜王滔

编审｜陈润江 顾问｜王淑琪

馮侖風馬牛：日本高田破產的故事

来自雪球发布于2018-12-25 10:45

高田之死：负债百亿的制造企业破产案

封面题图｜《祈祷落幕时》

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

「 1933 - 2018，享年 85 岁，生于日本，卒于美国。」

和 2018 年上半年倒闭的 4148 家日本企业相比，高田公司（ Takata Corporation ）已算得上十分长寿。如果不是无法承受超过 100 亿美元的负债和掉落谷底的口碑，高田公司至今仍然是全球最大的汽车安全配件制造商之一，为丰田、宝马、通用等十几家汽车制造商供应并不安全的安全气囊。

今年 4 月 11 日，高田公司所拆分出的绝大部分业务并入中国企业均胜集团旗下的子公司， 85 年老店就此摘去招牌。 2009 年出事前高田公司很是低调，正如之前人们习惯的沉默可靠的匠人模样，但气囊事件后却一反常态，抵死不认直到背上巨额罚款。宣布破产后，高田公司社长高田重久还一直不解：「高田怎么就破产了呢？」那么，这家日本制造企业中的佼佼者，到底是怎样盛极而衰、衰极而亡的呢？

时势造英雄，高田公司正好站在了日本经济大发展的风口上。

1933 年，高田武三在日本滋贺县成立了高田公司。和当时很多日本企业类似，高田武三也选择从难度不高的纺织业入手。但当时已经有了不少大大小小的纺织工厂，身处四面临海、一心向外扩张的岛国，高田武三另辟蹊径，瞄准救生索这类专门用品。十多年惨淡经营，总算熬过了日本战败前后的萧瑟。

1950 年代，日本经济逐步恢复，汽车开始普及。高田武三心思活络，认为既然打好了救生索这张专业牌，也可以试着把安全理念应用到汽车上。经过 8 年研究，1960 年高田公司推出了日本第一款两点式汽车安全带。不早不晚，在这 8 年里日本政府为扶持汽车工业，对进口汽车实施高达 40% 的关税，丰田汽车迅速崛起。

为了避开「高大壮」美国车的锋芒，丰田汽车借鉴英国汽车，选择低油耗、小体型作为卖点，如此一来汽车的安全性就备受考验。而高田公司推出安全带之后，火速发布了日本首例碰撞试验结果，用事实证明高田安全带十分靠谱，为自己赢得了「安全的象征」的美誉，于是丰田汽车和高田公司一拍即合。

站在丰田汽车背后，高田公司的发展可谓是顺风顺水。装上安全带后，节能、安全成为丰田汽车的主打卖点，日本民众十分买账，其它日本汽车制造商也纷纷找上门来和高田公司合作。到了 1970 年代，日本已经超越西德成为世界上第二大汽车生产商，日本汽车在西欧和美国随处可见，当然，日本汽车也把小伙伴高田公司带到了全球汽车制造商的眼前。 1973 年，在美国联邦道路交通安全管理局组织的真人志愿者碰撞测试中，只有高田的安全带产品成功承受时速 56 公里的碰撞测试。一时间「安全的象征」之名从日本传到美国，乃至世界。

「安全的象征」意气风发，名扬美国

在高田武三手里，高田公司从无到有，走向世界。当他把公司交给儿子高田重一郎时，通用公司正在开发「安全气囊」，在丰田汽车的有声鼓励和无声压力下，高田公司当然不能错过这个新兴的安全配件。高田武三认为：「如果安全气囊出了问题，高田就会破产」。就这样，高田重一郎在老父亲忧心忡忡的目光下接过了安全气囊的研发业务。简单来说，安全气囊的原理就是在汽车受到碰撞时触发气体发生器，其中的气体发生剂燃烧产生可控爆炸和大量气体，令气体迅速膨胀充满气囊，达到缓冲作用。

事实证明，高田公司的确很需要安全气囊业务，但也的确需要警惕安全气囊可能引发的问题。

1987 年，本田高端品牌里程再次搭档高田，成为日本第一款装配驾驶座安全气囊的轿车。隐在丰田汽车的背后，高田公司再次沿着当年安全带的路子迅速扩张。这一次高田重一郎较之其父显然更有野心，手里拿的牌也更好。通过与通用、福特、克莱斯勒合作，高田公司迅速渗透美国市场。甚至在日本和美国贸易战正酣之际，连丰田汽车都不得不妥协成立合资企业，高田公司却能借助通用汽车，在美国生产独立产品。

1990 年代高田公司找到了让自家气囊一枝独秀的王牌：硝酸铵。这是一种多年前就被大规模用作农业氮肥的化学原料，高田公司认为它非常适合用作气体发生剂的原料：本身非常廉价，很钝感，不易爆炸，一旦点燃成气率高达 100%，只要解决其在安全气囊使用温度范围内的晶变问题，防止气体发生器变形，就能用少量的硝酸铵达到其它气体发生剂的充气效果。再者它爆炸时无烟雾、残渣少，产生的气体污染也小，可采用更轻更薄的气袋材料。

总之，只要能用上硝酸铵，就能让高田气囊用更具诱惑力的价格开拓市场，因为其它公司所采用的气体发生剂是硝酸胍，成本高出许多。

其它公司难道领会不到硝酸铵的妙处吗？他们知道，使用硝酸铵需要更高的条件：必须密封气体发生器保证硝酸铵的高压燃烧条件，必须严格防潮以防硝酸铵粉化、燃烧速度过快。二者缺其一，都将引发意外：要么根本打不开气囊，要么气体发生器承受不住爆炸可能破裂。

《大买卖》| 用上硝酸铵就是一场大赌博

高田重一郎对自家公司的制作工艺极度自信，声称使用硝酸铵是一项「划时代的应用」。在他的首肯下，高田公司加入硝酸钾制成了改性硝酸铵，避开安全气囊使用温度范围内的硝酸铵晶变，并应用到安全气囊上。

果不其然，价格十分诱惑的安全气囊大受汽车制造商欢迎，让高田公司在 21 世纪的最初几年就已成为名副其实的全球第二大汽车安全配件供应商，工厂分布在 28 个国家，合作对象包括本田、丰田、通用、福特、克莱斯勒、宝马、奥迪等 19 个汽车制造商。高田公司虽然隐于幕后、大小通吃，荣誉却集中落在高田重一郎头上。2005 年，美国联邦道路交通安全局授予高田重一郎特别贡献奖，不久美国汽车安全委员会也授予他「开拓者奖」。

然而奖杯还没锈蚀，一名 18 岁的美国姑娘就用生命让高田公司的荣誉荡然无存。2009 年 5 月 16 日，艾希利帕海姆开着一辆 2000 年生产的本田雅阁去接放学的弟弟。在学校的停车场，汽车与另一辆车相撞，气囊展开后，她被气囊中弹出的一个金属片划破颈动脉，失血而亡。

一石激起千层浪。几个月前本田公司刚发布了一次因气囊缺陷导致的小规模汽车召回，高田公司坚称这是「汽车生产商自己的举动」，这次证据确凿下，高田公司也只是宣称这是个例。此后几年间，高田气囊爆炸致使驾驶者死亡的事故不断发生，尤其是在美国这个高田气囊的最重要市场上。有趣的是，这家日本企业在美国问题频发，日本媒体却鲜有报道，即便日本国内销量最大的汽车品牌正在大规模使用高田气囊。

和日本媒体的缄默无声不同，美国媒体并不因为高田公司曾经的荣誉而对它手下留情。2014 年 11 月 14 日，《纽约时报》发表了一篇文章，其中有高田公司两名前员工声称：对于气囊缺陷问题，高田公司掩藏 10 年。一时间所有与高田气囊相关的事故都被大加渲染， 6 天后，美国参议院召开了有关高田气囊缺陷问题的听证会，决定对高田公司展开调查。高田公司终于有了一点反应：重金聘请的美国社长史蒂芬·史多克下台，创始人的孙子、富三代高田重久兼任社长，同时宣布董事会降薪通知。

这点雷声大雨点小的反应并不足以安抚已经起疑的美国联邦道路交通安全局，因为在调查时拒不配合， 2015 年 2 月，高田公司被处以每日 1.4 万美元的罚款。 3 个月后，已经背上近百万美元罚款的高田公司终于扛不住了，承认其生产的安全气囊存在缺陷。几天之内，高田公司最大的客户丰田汽车和日产汽车先后宣布启动全球范围内的 650 万辆汽车召回活动，和 6 年前丰田公司默默担下召回费用不同，这次所有一切都要高田公司自己承担了。

《惊曝内幕》| 舆论枪炮击中高田

无独有偶，其它使用了高田气囊的汽车制造商也在舆论质疑和销量压力下，纷纷宣布汽车召回计划，据统计约有 1 亿辆汽车受到影响。当初爽快颁奖的美国联邦道路交通安全局，这次开罚单也很爽快，声称由于对存在安全隐患的气囊召回工作不及时，高田公司将得到一张最高 2 亿美元的民事罚单。先用现金支付 7000 万美元，如果召回工作做得不好，就要付完剩下的 1.3 亿美元。

高田重久社长身心俱疲，一边应付着昔日老客户的埋怨和退单，一边恳求丰田老大哥留条活路，不要趁火打劫压低配件价格，毕竟丰田还握有高田 1.2% 的股份。但几次接济之后，高田气囊事件反而愈演愈烈，丰田只好对外作出强硬姿态：在新车型中不再使用高田气囊。 2017 年 2 月 27 日，高田公司在美国联邦法院上正式认罪，承认隐匿了安全气囊存在致命隐患的缺陷，认罚 10 亿美元赔偿金。就这样，赔偿、罚款、亏损、没有新订单等多方面原因，导致高田公司只好在其 84 岁高龄时宣布破产，又在 85 岁时真正从商业史上消声灭迹了。破产前，其债务金额已经高达 1.05 万亿日元（92.6 亿美元）。

更可悲的是，在宣布破产后，高田重久面对日本媒体，表示「仍然对公司的破产感到不可思议。」事实上，高田公司的衰败早有预示，最明显的当属高田公司大规模召回安全带这一事件。1995 年，美国一些消费者向美国联邦道路交通安全局反映自己的安全带不能扣上或者直接扣死。经过调查，这一批安全带是由高田公司生产的，其中安全带扣所使用的 ABS 塑料经过一段时间阳光直射后会变脆，碎片脱落，影响安全带正常使用。调查结果出来后，美国各汽车制造商召回了所涉及的843 万辆车，高田被罚款 5 万美元。值得一提的是，丰田汽车也因此被处罚，因为美国联邦道路交通安全局认为其至少在 5 年前就知道这批安全带的问题，但它毫无作为。

《局内人》| 利益才是最权威的行为守则

从 1995 年安全带召回事件，到 2015 年全球大规模召回缺陷气囊汽车，高田公司至少有意无意地忽视了两点：其一，时代变了，公司管理已经破绽百出。 20 世纪 50、60 年代，高福利、铁饭碗的「终身雇佣制」曾经鼓舞过一代日本人，由于员工和公司荣辱与共，每个工人对手下的产品都极致苛求，所以很多公司都认为不需要质检环节，因为「缺陷会被消灭在出现的第一个环节」，日本制造因此走上神坛，其中包括高田公司。但在 1990 年代，日本经济泡沫破裂，经历了「失去的十年」，银根紧缩的高田公司和其它日本企业一样，已经不再能承受终身雇佣制，转而大量接受成本较低的「派遣员」，换句话说，就是雇佣临时工。曾经熬到 50、 60 岁就能拿到极高工资和退休金的美好愿景破碎了，员工的职业热忱和责任感大打折扣，与此同时高田公司却没有完善之前薄弱的质检环节，为上下袒护提供了可能。

与此同时，高田公司大举向外扩张之际，只是简单采用了欧美企业的商业模式求利，却没有及时对这种近代日式的工厂生产流程做更新。一方面高田公司重视扩大销售和研发专利，截止 2014 年高田公司关于汽车安全气囊的专利数量高达 487 件，位列全球第二。另一方面，尽管是全球最早生产安全气囊的公司之一，但在 2009 年安全气囊致死事件发生之前，高田公司却只是被动地从本田得到过几次气囊问题反馈，甚至根本没想到跟进车企的售后调查和维修，以获取产品的长期实际使用数据。此外，高田公司的工厂自动化程度也很低，直到 2016 年美国联邦道路交通安全局去高田公司调查时，工厂都仍存在手写记录数据的情况。对生产部门忽视至此，无疑会令流水线上的产品得过且过。

其二，高田公司太注重盈利，心存侥幸，根本没意识到安全配件行业的特殊性。这一点在安全气囊事件中体现得淋漓尽致。硝酸铵作为气体发生剂确实是廉价高效，然而弊端也很明显，受潮变成碎末，一般来说很难点燃，而一旦点燃，爆炸强度将远大于最初的设想，很可能造成气体发生器破碎飞溅。

高田重一郎在拿到这张王牌的时候，实验室不可能没有报告过。在明知高温高湿的美国东海岸，同等条件下储存的硝酸铵更容易引发意外的情况下，高田公司仍然选择将其作为推进剂，无疑是因为对自家工厂生产工艺的极度自信，更是因为较之其它公司使用的硝酸胍，使用硝酸铵能在保证利润的同时售价更有优势。更何况安全气囊作为「以防万一」的汽车安全配件，使用率很低，很多汽车直到报废也不会真正使用过一次安全气囊。高田公司就是以这样的侥幸心理「容忍」了几年后很可能变得不安全的安全气囊出厂，以换取更大的利润。

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说到这里，不得不提起安全工业领域的海恩法则：每一起严重事故的背后，必然有 29 起轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。帕布斯·海恩本来想说明要杜绝安全事故，除了完善严谨的规章制度，更需要提升操作人员的素质和责任心。

然而他绝不会想到，顶着「安全的象征」这一名头爬到全球第二大汽车安全配件供应商的高田公司，竟然可以既没有完善的规章制度，同时又缺乏应有的责任心。连创始人高田武三都是喊出「质量第一」的口号之后，也只是忧心「如果安全气囊出了问题，高田就会破产」，而不是担心如果安全气囊有问题，使用安全气囊的车主们将会遇到怎样的危险。

但高田武三的确有其创始人的独特嗅觉，高田气囊果然出了问题，高田公司也确实以破产告终。在多起伤亡事件之后，在全球 1 亿辆车都被影响的结果下，高田公司妥协质量、隐瞒风险换来的财富都已经以拆卖抵交罚款的方式散去。时移世易，高田武三的孙子还在用爷爷辈的眼光来看世界，也难怪他至今不解为何高田会破产了。

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本篇作者｜毛洪涛 主编｜王滔 

编审｜陈润江 顾问｜王淑琪