收藏文章來自 2018/10/8 鱸魚

地理特徵造就了通勤的惡夢


凌晨2:15起床的極限通勤族

週一到週五的臨時車床族
高階主管的選項 : 週一到週五的旅館族與週末豪宅

自己開飛機上班的一級主管

三選二的無奈

試探人類忍耐的底線
後記

虛空雖有盡,我~但願無窮。 人生短短數十年,有幸來到這人間, 如何能讓人生滋味,苦中帶甘甜,簡單又深刻。 Every life has a message. 每個經驗,都有其價值, 不惑之年,豁然開朗,記性越差,悟性越好; 答案原來就在自己每日的行為當中。 透過音樂,閱讀,烹飪,慢跑,獨處與思考, 投資分析的邏輯系統架構,大量閱讀沈思後的頓悟, 最後,得到簡單的答案;其實是源自多年的操作勝敗經驗。 Simplicity is the ultimate sophistication. 每個人都寄望一個簡單的答案,但是得到這簡單的答案, 過程,其實一點都不簡單。 是源自對自我與人性認識的更透徹。 每個專業投資人,都是孤獨的攀登者, 在市場面前,人性中魔性與佛性的爭戰, 永遠都是投資人要克服的課題, 透過Blogger,留下我閱讀與思考的軌跡, 因為,這些都是培養自我意識,與個人投資操作邏輯的養分來源。
收藏文章來自 2018/10/8 鱸魚








收藏文章來自 2021/6/17 富途牛牛 投中網
牛牛敲黑板:SOHO中国只不过是黑石重仓中国棋盘上的一步棋,后者到底在中国以一个怎样的逻辑,设一个怎样的棋局,这个更为重要。
SOHO中国的买主很大概率上会是黑石,这是业内人士早有的共识,大家的关注点在于价格。
2021年6月16日,持续一年多的这件事终于落定。根据公告,黑石将以5港元每股、总价30.5亿美元全面收购前者,获得控股权;交易完成后,SOHO中国现有控股股东(潘石屹夫妇)将保留9%的股权,SOHO中国也将继续在港交所上市。相较于2020年市场所传言的40亿美元现金收购价,30.5亿美元的价格略有缩水。
SOHO中国只不过是黑石重仓中国棋盘上的一步棋,后者到底在中国以一个怎样的逻辑,设一个怎样的棋局,这个更为重要。
如果SOHO中国注定要卖身,黑石显然是命中注定的那个最完美买家。
早在2012年,黑石就与SOHO中国展开合作。当时双方各自持股50%,合资成立了「盈石搜候(上海)有限公司」,专门负责前门大街SOHO持有物业的招商和运营。6年后,前SOHO中国总裁阎岩加入黑石集团亚洲房地产部,出任董事总经理一职。
2019年底SOHO中国有意卖身,黑石参与其中就更加显得无可厚非,只不过价格是阻止两者达成美满协议的关键。
从起初的80亿美元,到2020年的40亿美元,再到今天的30.5亿美元,很多人会认为SOHO中国的价值在不停地缩水,或者潘石屹夫妇在不停地让步。然而实际上,这与苏世民投资的底盘逻辑有关。
在解释苏世民的底盘逻辑之前,有必要先说一说黑石的另类之处。黑石在2007年的招股书中就曾表示过黑石股东的地位远不如基金管理人,也就是说,黑石并不是为股东创造最大价值为首要目的。黑石甚至直言集团高度依赖创始人和高级管理决策者的能力。因此,已经74岁的苏世民依旧是黑石的灵魂人物。
30.5亿美元收购SOHO中国的背后,就是苏世民对钱的一再把控。
不要赔钱,是苏世民的首要投资原则。在2017年美国第八届中美商业领袖圆桌会议中,苏世民就曾对郭广昌透露,他成功的秘诀就在于不亏钱。这句话并非「正确而无用」,黑石内部设有一套严格的投资流程,所有人的投资风格必须基于严格、冷静且稳健,任何一笔投资都必须经过多次测试。
换句白话说,虽然身处高风险行业,但黑石(苏世民)却极其厌恶风险。收购并不被中国投资人看好的SOHO中国,必须谨慎。
众所周知,黑石在中国的动作向来高调,尤其是地产领域。光在今年,黑石就已经在中国砸出超过54亿美元(约合人民币345亿元)的投资款:
1月,以11亿美元(约合人民币71亿元)从富力集团收购粤港澳大湾区内最大的城市物流园区。
6月,以13亿美元(约合人民币83.2亿元)收购中国泛海控股集团有限公司旗下美国国际数据集团(IDG),成为年内黑石在中国交易金额最大的一笔收购。
然而必须要说的是,黑石在中国的野心不会只是简单的资产收购。事实上,提到黑石在中国的布局,绕不过一个人:梁锦松——香港特区政府前财政司司长,后于2007年就任黑石集团高级董事兼大中华区主席(这一年黑石IPO上市)。
正是借助梁锦松,黑石仅用1个多月的时间,就成功引入中国国家外汇投资公司(SIC),这是中国利用庞大外汇储备投入国外金融机构的首个案例。这也让作为外资的黑石在中国地位猛涨。
对此,经济学家郭士英曾通过华夏时报表示,黑石在中国的成功自然会吸引更多国外PE进入中国市场,但后来者要想获得黑石同样的礼遇,可能性微乎其微。
这就是苏世民在中国下的第一步棋:找到合适的人,进入中国核心资本界,有能力与领先其近10年之久进入中国市场的凯雷集团等机构竞争,最好能实现弯道超车。
接下来苏世民要做的就是无限地放大黑石对中国的「衷心」——这一点苏世民做的就和他的中文名一样「中国化」。
比方说,向来金句频出的苏世民,还曾在2016年接受《华尔街日报》采访时说过这么一句话:西方最优秀、最聪明的人才来到中国,不是为了干别的,而只是为了了解中国,这在200年来还是第一次。
苏世民的这句话和中国最高学府清华大学有关。2013年,清华大学成立了「苏世民学者」项目,项目发起人正是苏世民,其以个人名义捐赠1亿美元在清华大学创立奖学金项目,用以资助海外学生(主要是美国学生)在清华大学攻读为期一年的硕士项目,目的是为了改变美国人「不了解中国」的现状。
那么管理资产总额高达6488亿美元(约合人民币42142亿元)的黑石到底想下一盘怎样的棋呢?早在10余年前,苏世民就曾在上海直言:未来,我肯定愿意看到黑石集团能够在中国的交易所挂牌上市。
媒体向来不吝啬对黑石冠以豪壮标签,提起黑石,大家都默认它是当之无愧的PE之王和地产之王,创始人苏世民同样被华尔街誉为「华尔街新国王」。
2007年入局中国,截至目前已有14年之久。那么如果有一天黑石再多一个「中国A股之王」的标签,会是一种什么样的局面?
收藏文章來自 2021/6/17 華爾街見聞
包括望京SOHO在内的」八大金刚「即将易主,接盘的是全球另类资管巨头黑石。
潘石屹张欣夫妇在收购完成后,持有SOHO中国的股权仅剩9%。对这个价格也能接受,反映出潘石屹张欣夫妇退出的决心。
北京朝阳区望京路,三座交织的「山」鼎立,这便是知名的望京SOHO写字楼群,由「建筑女王」扎哈·哈迪德设计,2012年落成。
几年前,SOHO中国董事长潘石屹曾说,「我心目中永远不能销售的项目是外滩SOHO、望京SOHO,只要这两个项目在的话,我还是(房地产)发展商。」
没想到四年后一语成谶,包括望京SOHO在内的」八大金刚「即将易主,接盘的是全球另类资管巨头黑石。潘石屹张欣夫妇在收购完成后,持有SOHO中国的股权仅剩9%。
相比一年前市场爆出的40亿美元交易对价,6月16日公告里的收购价格236.58亿港元(约195亿元人民币、30亿美元),缩水了10亿。
对这个价格也能接受,反映出潘石屹张欣夫妇退出的决心。
随着黑石出手接盘SOHO中国,潘石屹张欣夫妇这两位搅动过中国地产风云的人物,最终选择了落袋为安,而属于他们的房地产年代,也成为了过去。
潘石屹夫妻俩,以及SOHO中国的项目,在很长一段时间里,都是网红般的存在。
从1995年与海归妻子张欣成立SOHO中国至今,潘石屹张欣夫妇凭着新颖概念和独特设计,一直走在中国房地产建筑的前沿。
不过也有人认为SOHO的建筑很怪异,与周边一比,格格不入。2011年,演员宋丹丹在微博上连怼潘石屹,「你盖了那么一大片难看极了的廉价楼(建外Soho),把北京的景色毁得够呛,你后悔吗?」,「我请你喝拉菲,求你了,别再盖楼了」!
然而正是SOHO的这些特色,让SOHO显得和其他开发商很不一样。
在最开始,潘石屹夫妇用住宅开发的路子来做商业,靠着散售而非持有的模式,SOHO中国在2012年之前无往不胜。
所谓散售,就是将办公空间分割为大小不等的小面积,散售给个人、公司,优点是销售回款快,让商用办公楼、店铺也能像住宅开发一样,实现高周转。
潘石屹把自己的客户群锁定在西北煤老板和江浙私营企业主上,在一些项目开业时,他亲自拜访了煤老板们,并且模仿巴菲特,弄了一套大客户和他吃饭的环节,起初门槛是5000万,后面逐渐提升到了1亿。
靠着这一套包装,潘石屹把面粉做成了大蛋糕。在北京房价还在6000多元/平米的2005年,他的尚都SOHO卖出了2万/平米的价格。
潘石屹曾总结他的商业秘诀:「做生意永远不变的规律,就是低的时候进货,高的时候出货。SOHO中国永远在遵循这样一个原则。」
低价拿地,随后建成高价值写字楼项目,潘石屹将自己「低买高卖」的能力体现得淋漓尽致。
随即,三里屯SOHO、北京SOHO现代城等等地标性建筑随之而起,在鼎盛之时,SOHO中国销售额占据北京CBD地区销售额近半。
在2007年时,SOHO中国在经历一次铩羽后,打着「中国知名商业地产开发商」的旗号,成功在香港联交所上市,融资19亿美元,成为当年亚洲最大的地产IPO项目。
2008年7月开盘的三里屯SOHO一天就卖出去了41亿元,创下当时中国房地产的单日成交纪录。
到了2010年,SOHO中国营收184亿元,这也是它营收的顶峰,也是潘石屹商业传奇的巅峰。
从2010年起,北京市出台了若干政策,禁止商业散售,并逐渐加码。潘石屹被迫放弃他让他成功的模式。
因为经营理念的差异,潘石屹和张欣的夫妻档,也逐渐出现了矛盾。几经争吵后,2012年潘石屹逐渐淡出SOHO中国,将公司股控制权让给了张欣。也是这一年,SOHO中国提出转型自持租赁物业。
然而潘石屹过去散售的成功,让他的团队在运营能力上乏善可陈,SOHO小业主对SOHO中国物业管理混乱的投诉,就没断过。
转型之后,在张欣的主政下,多名SOHO高管接连出走,团队一度无人可用。
反映到财报上则是,虽然SOHO中国转型自持物业,想靠租金收入养活企业,但结果仍是以售养租,卖楼收入、投资物业评估增值,是其净利润和净利润大幅增长的源头。
在2012年,SOHO中国实现净利润105.85亿元,净利润率为171.94%。这份亮眼财报背后,投资物业评估增值贡献了96.05亿元,剔除这部分后,SOHO中国纯利润仍然同比增长135%,看上去非常牛。但细看,这主要是银河SOHO项目当年卖了161.73亿元。
此后的几年里,SOHO中国的净利润持续下滑,即便是2017年实现超过420%的净利润率,也是靠着投资物业增值71.65亿元产生,剔除这部分之后,当年SOHO中国亏损23.93亿元。
2020年,SOHO中国营收约21.9亿元,相比高峰时的184亿大幅缩水;归母净利润仅约5亿元,与百亿利润的辉煌不可同日而语。
一位地产界资深人士开玩笑说,这真的还是地产商吗?极少见哪个地产商把营收越做越小的。
潘石屹也努力过。在2015年时,他还创立了共享办公运营商SOHO3Q,到2017年时做到北京上海两地最大,想赶着WeWork正热,博一把上市。
但他还是失败了。2019年时,SOHO3Q也传出被转让的消息。
办公租赁的生意不好做。潘石屹曾表示,"中国租金回报率我都不好意思说,在北京这样的城市,SOHO中国的租金回报率不到3%,但银行贷款的资金成本超过了4%,这几乎是地产业最低的资金成本,即使如此,全年的物业经营仍然会亏损2%,这个生意怎么做呢?"
汇丰曾指出,过去10年,SOHO中国由发展商转型为收租股执行能力欠佳,假如出售资产计划失败,在现有的资产基础下经营上行空间有限。
按照SOHO中国财报数据,在2012年时,其净资产收益率(ROE)曾达40.38%,到了近几年降至了个位数,2020年时的ROE为1.47%。反观太古地产、九龙仓,虽然数据也长期保持在个位数,但相对稳定,并且呈现明显的周期性。
显然,潘石屹夫妇从未将写字楼的运营做好。
相比长期出租运营,潘石屹显然更擅长卖资产。别忘了,「低买高卖」是他的生意准则。
2014年开始,SOHO中国又回到了卖卖卖的路上停不下来,只不过从项目散售变成了整售。
当年,SOHO中国将上海SOHO静安广场和SOHO海伦广场以52.32亿的价格出售给了金融街控股,同年9月,将上海凌空SOHO 10万平米物业以30.5亿的价格出售给携程网。
彼时,潘石屹还说只是出售不太重要的一些项目,北京、上海核心区的写字楼项目仍然会长期持有。
但就在2015年,SOHO中国将其所持上海外滩国际金融中心8-1地块50%的权益,卖出了84.93亿,交易方则是曾和它在这块地上有过激烈争夺的复星集团。
2016年SOHO中国又以32.2亿元的对价,将位于上海的SOHO世纪广场出售给国华人寿;
2017年,以85.8亿元总价,分别卖出了位于上海的虹口SOHO,以及凌空SOHO的剩余物业。
更能凸显他的思路和决心的是,2019年,SOHO中国宣布将出售北京、上海的13个办公物业项目,其中就包括他心爱的望京SOHO,与黑石的谈判也从那时就已开始。
如上可见,上市后的SOHO中国,有一大半的时间都在变卖资产,在黑石之前,SOHO中国卖资产已套现约293亿元。
而在此期间,SOHO中国在国内几乎没有任何物业投资。反倒是从2011年起,潘石屹张欣夫妇通过家族信托,投资了美国、英国大量海外资产。
公开资料显示,2011年开始,潘石屹夫妇通过家族信托投资了大量海外资产,先是斥资7亿美元买下纽约曼哈顿广场旁的港务局长途巴士站办公大楼,后又花费6亿美元收购曼哈顿公园大道广场49%股权,还耗资7亿美元联合巴西财团收购美国通用汽车大厦40%股权。
潘石屹的长子潘瑞也成立了Estates房地产公司,拥有多个大型地产项目,其中包括首个由华人主导的英国公寓品牌UNINN。
只不过,在国家外汇管制收紧后,2013年起他们并没有新增海外投资。
一进一出之下,市场上不禁有人认为,潘石屹要跑了。
面对质疑,起初潘石屹还会有一些回应,到了后面他也逐渐佛系。
在今年年初的线上租赁表彰会上,老潘说,「现在网上还有人骂我,我不生气了,更不会对骂了,我就是盖房子,租房子的普通人,做好分内事,不要是是非非。」
卖掉自己亲手创办的公司,对谁都不是一件易事,但潘石屹显然想了很久,并且态度坚决。
6月16日,SOHO中国公告,黑石集团拟以5港元每股的价格,收购Cititrust间接持有的SOHO中国28.56亿股股份,约占SOHO中国已发行股本的54.93%。
Cititrust以受托人身份全资拥有Capevale Limited (Cayman),后者全资拥有的Boyce Limited及Capevale Limited (BVI)各持有16.6亿股SOHO中国股份。而潘石屹、张欣及其子女,是Cititrust的信托受益人。
交易完成后,黑石集团将成为SOHO中国的控股股东,潘石屹夫妇的持股比例将从63.93%降至约9%。
有投资者指出,虽然SOHO中国近几年没了地产销售收入,纯收租,但相比恒大、碧桂园等高负债运行的房企,SOHO中国有着充足的现金流。
在将潘石屹口中「不太重要」的项目卖掉之后,SOHO中国的营收几乎全部来自京沪写字楼产生的租金收入,这些项目基本都位于核心商圈、是稀缺性商业地产,从收入角度、资产升值角度来看,前述投资者认为,SOHO中国没有清仓资产的需求。
但他错估了潘石屹。老潘早已无心运营,想要撤退了。
这是一个曾像王石、冯仑、王健林一样享有盛名的地产大佬。曾经辉煌的商业传奇,就此落幕、退场,真是一个令人唏嘘的故事。
潘石屹并非没有雄心。在上市初,潘石屹夫妇曾高调喊出「五年之内过千亿,超万科」。
2010年超过184亿的营收,让SOHO中国将龙湖集团、融创中国甩出几个身位。
但上市14年的SOHO,生意越做越小,不但没完成自己的业绩目标,反而经历了转型失败,也错过了2015年这波房地产大浪潮,别说超越万科了,就连后起之秀融创、旭辉等都远远跑在了他前面。
而在2012年逐渐淡出SOHO中国之后,潘石屹已很少以一个地产大佬的身份出现,他的身份多了很多,摄影师、木匠、编程师,没有一个和房地产有关。
很多年前谈及梦想时,从甘肃走出来的潘石屹说,他心里特别向往的事,「是回到西北老家,住窑洞里、放羊,面前是青青的河水,网上也没有人骂我了。」
一个时代落幕了。卖掉SOHO中国后,潘石屹,当年意气风发的万通六君子之一、叱咤风云的京城地产大亨,也已然告别房地产。
收藏文章來自於 2021/6/17 富途牛牛
來源:深響
作者:陳文琦
從勇者為王到精益創業,一代又一代的企業在這個瞬息萬變的商業世界中追尋着增長的脈動與規律。大到國外的Google、Netflix、亞馬遜,國內的字節跳動、BAT,小到十個人的創業公司、一個人的產品思考,所有人都渴望撥開重重迷霧、錨定真正的增長引擎。
在眾多的增長方法中,A/B測試是最能體現、代表數據驅動理念的產品。為了進一步釐清這一增長方法的來龍去脈、可行性與適用範圍、真正價值與常見誤區,「深響」在充分的國內外案頭研究基礎上,訪談到多位一線操盤手,沉澱出當下市場對於A/B測試、數據驅動的主流理解與實際落地應用的情況。
故事要從18世紀説起。
工業革命、啟蒙運動,人類的底層邏輯被刷新,科學的研究方法與成果掀起層層浪潮,一些困擾多年的難題被解開。在歐洲,以航海為生命的維京後代們繼續着他們的遠征,但不幸的是,長期遠洋航行的水手船員在惡劣的海上環境中常被壞血病困擾。
一邊是經濟社會的蓬勃發展,對於更多資源的飢渴需求,一邊則是出海的勇士們被壞血病折戟,嚴重的時候超過半數船員再也無法回到起航時的港口。幸運的是,英國海軍醫生詹姆斯·林德發現了一種神奇的巧合——食譜中有柑橘類的水果的船員患壞血病的機率更低,船員的救命藥難道就是再普通不過的青檸(lime)嗎?
質疑醫生的人很多。他選擇用一種在今天看來已經非常普通且廣泛運用在互聯網的方法來證明自己的猜想——A/B測試。
他把患病的12名船員們分成六組,確保病人們的基本食物一樣,所處環境也相同,唯一的變量是,給每組開出了不同的療法:一組船員的飲食中加入青檸、一組加入橘子、一組加蘋果、一組加醋、一組加酏劑、一組加海水。結果顯而易見,攝入橘子和青檸的兩組很快就痊癒了。
這是兩百多年前的壞血病實驗,其採納的A/B測試已經成為醫學領域最為常見的實驗方法。而如今,A/B測試也已在醫學之外的領域開花結果,成為了包括硅谷在內,全球互聯網與商業的方法圭臬——在多種因素都對實驗結果有影響時,保證其他條件相同,來證明某一變量對結果的確切影響。A/B測試以小成本快速試錯,用客觀數據結果糾偏人們的主觀臆斷,讓產品與生意最大限度地科學增長。
或許有人會問,這不就是簡單的對照組實驗嗎?但千萬別小看A/B測試,它不只是粗暴地分組比較,而是基於實驗對象的精細測評,每一個維度的篩選、每一個差異刺激的設計,都需要嚴謹的依據和判斷。在這個信息爆炸、場景碎片化的多樣化時代,變量無處不在,如何做好一個A/B測試,測之有因,測其所得,並不是件簡單的事。
與此同時,商業社會空前繁盛,競爭激烈到每一個罅隙的增長都必須爭取,生意對於失敗的容錯率非常低。而A/B測試便是那個科學分析、最大限度規避風險、敏捷增長的利器。
從1990年代後期開始,科技巨頭就開始藉助A/B測試來確定最優方案,並逐漸形成自己的測試平台和體系。今天,包括Google、Facebook、亞馬遜在內的大公司每年都進行數千到數萬次實驗,新一代在數據驅動思維裏成長起來的初創企業也見識到了A/B測試帶來的增長魔力。
互聯網行業的A/B測試本質上是一種「先驗」的實驗體系,針對某一需要改進的功能、頁面或是產品,提供兩種或以上的方案,合理分配流量,將不同方案發布給不同用户。在運行一段時間後,結合各項指標和科學的統計方法,對比實驗數據做出決策,將最優方案更新給全量用户。
通常的流程是,確定目標、建立實驗假設、設定指標評估影響、設計及開發實驗方案、確定測試時長和分流方案等、採集和分析數據、最後進行評估得出結論。通過科學的實驗設置,測試不僅可以對比出哪種方案更好,還能預測性地通過一些指標(比如用户的訪問時間、留存度、下單率等),量化最優方案好多少。
Google是互聯網界A/B測試的先驅。
早在2000年,Google工程師就進行了他們的第一次A/B測試,用於確定搜索結果頁面上展示多少條對用户最友好。這次嘗試稱不上成功。世紀之交,緩慢的網頁加載速度未能允許實驗達到預期。
但是Google成為了A/B測試的忠實擁護者,僅僅在2011年一年時間裏,這家搜索巨頭就進行了7000多次的測試。
當Google在Gmail郵箱裏推出廣告的時候,團隊想知道:有沒有一種理想的藍色能夠更吸引用户點擊鏈接?為此,他們對41種藍色——從藍中帶綠到綠中帶藍——進行了A/B測試。結果是,一種略帶紫調的藍色比其他藍色更能促進點擊率。這誰能猜到呢?而這個微小到用户也許根本注意不到的細節改變,卻為公司帶來了每年2億美元的額外廣告收入。
現在,Google每個月都會上線幾百個大大小小的A/B測試。這些實驗,每年直接給公司帶來了超過10億美元的增收。
這種提供決策依據的方法充分彰顯了互聯網「數據驅動業務增長」的理念。
很多時候,A/B測試被用來決定非常細微的功能變化。例如,是否在新標籤頁中打開搜索結果——雖然這一功能可以在設置中自定義或者通過快捷鍵實現,但是通過A/B測試,Google發現將切換按鈕在搜索框下突出顯示時,用户體驗更好。
而現在許多用户已經習慣的「暗黑模式」其實也經歷了幾番測試。
雖然乍一看優化的只是細枝末節,但是基於Google龐大的用户量,每個不起眼的改動能產生巨大的影響。
A/B測試貫穿了Google的產品目錄和公司整體運行,有時候,測試會在更大的範圍和更長的時間跨度裏進行。比如對於即時通信的解決方案,Google看上去非常「猶豫不決」,推出過Google Talk、Google Chat、Google+ Messenger、Huddle、Hangouts等。
Google希望通過測試內部的多個解決方案,找到優勝者,先一步贏得市場,而不是坐以待斃,等外部的競爭者找到開啟增長的密鑰再加以複製。
因此,對於Google來説,A/B測試是不可或缺的。這是公司用來感知用户的最佳途徑;做產品決策的科學思路;也是最大化廣告效果,增加收入的策略。
值得注意的是,從自己摸索A/B測試方法,到形成行之有效的測試體系,Google還將A/B測試的能力開放給外部客户。
比如Google的Google Optimize,提供了易用的A/B測試工具,降低了開發者和廣告主做測試的門檻,並可以關聯Google Analytics進行數據分析。
一個「被賦能」的案例是,音樂流媒體Spotify在海外擴張時,想為不同區域的聽眾差異化着陸頁,但這在研發上要耗費巨大成本。在德國市場,它使用Optimize為對聽書功能(Audiobook)感興趣的用户定製了一個着陸頁。結果是,新頁面相比原版本,付費用户率提升了24%。最終,Spotify在全球範圍內應用了這一設計。
開放測試能力,這一方面是企業價值觀的體現,Google致力於拓展良性的生態環境,讓夥伴受益從而優化整個商業環境;另一方面也説明A/B測試本身經過幾十年的發展,已經逐漸成熟為一門獨立的學問了。
硅谷沒有祕密,A/B測試也不是Google的專屬。在「精益創業」思想浪潮的席捲下,硅谷的諸多巨頭都用上了A/B測試這一增長利器,並且將其傳道。
流媒體巨頭Netflix就是A/B測試的信奉者之一,並且樂此不疲地在自己的科技博客裏分享其A/B測試實踐中的方法和經驗。
「如果消費者在90秒內沒有找到可觀看的內容,他們就會離開。」Netflix在博客裏強調。為了在這短短的90秒內抓住用户,Netflix絞盡腦汁。其在UI佈局設計、個性化主頁、播放功能等等環節都會進行A/B測試,因為一個簡單的標題或者圖片改動就能讓觀看量得到20%-30%的增長。據「深響」瞭解,國內的一些視頻網站也採取了類似的做法。
Netflix早期進行的經典測試之一是關於影片或劇集的展示圖對點擊率的影響。
《人小志氣高》(The Short Game)是一部講述小學生在高爾夫球場上競技的影片。Netflix對不同用户組推送了不同的展示海報,並分析了幾個關鍵指標,包括點擊率、總播放時長、短時播放的比例、觀看的內容比例等等,最終發現下圖中間(Cell 2)的海報勝出了,實驗用户組平均的點擊率比默認組高14%。
這是一個信號——展示海報對用户行為可以產生影響。證實這個假設之後,Netflix繼續進行更復雜、更多維度的測試去優化用户界面。
A/B測試是一個統計學與數學的實驗,解構每一個元素,如何儘量撇除其他因素的影響,從一次次測驗中歸納出關於用户行為的規律。
Netflix的技術人員在博客裏寫到,他們通過實驗發現,具有強表現力的面孔比平靜的更吸引用户眼球;更具辨識度或者兩極化的人物形象表現通常更好;反派人物能得到較高點擊率;封面包含三個及以上人的時候點擊率又會下降......而這些實驗結果也並非絕對的,不同地區的觀眾對圖像的反應會產生差異,這要求顆粒度更細的實驗和運營。
強表現力的海報(右下)效果更好
來源:Netflix科技博客
互聯網巨頭們在A/B測試的普及進程中起到了標杆性的作用。而這種科學精神在「大佬」們的推動下已經滲透了整個互聯網。
在「效率第一」的硅谷,產品決策的流程化在加速,A/B測試是重要一環。用户們對於App的新功能感到興奮,但並不知道,在最終呈現之前,有多少版本在實驗中落敗。
Snapchat的崛起讓社交網絡大哥Facebook感到恐慌。圍繞Snapchat獨特的「閲後即焚」和「快拍」功能,Facebook在旗下的不同社交平台上展開了一系列測試。一次次失敗之後,允許用户發佈24小時限時內容的「快拍」(Stories)的功能現身在Instagram上,為這個已略顯疲態的圖片社交產品注入新鮮感。
為了更高效率地在移動端進行A/B測試,Facebook開發了Airlock測試框架,助力內部開發人員。
其實,A/B測試不僅有益於自身產品的優化,也可賦能生態內的客户,實現雙贏,何樂而不為?我們看到,除了上文提到的Google,亞馬遜和Facebook也把一些A/B測試工具開放給商家和廣告主。
比如亞馬遜,這家屢次登頂全球市值巔峯的公司就有多種適配的A/B測試工具,讓商家去檢驗怎樣的商品名稱和展示頁可以有效提升品牌度和銷售量。
而Facebook作為廣告營銷的重要平台,也完善了適用於各個場景的A/B測試工具,讓廣告主和品牌來評估各項方案,實現投放效益最大化。
A/B測試不只是互聯網巨頭的殺手鐗,它也是遊戲、媒體、金融等行業的常客。在硅谷,無論公司大小都已意識到A/B測試對於決策的重要性。
2013年,著名的互動軟件娛樂公司藝電(Electronic Arts)上線《模擬城市5》之後兩週就賣出了110萬份。其中游戲50%的銷售都來自於網上下載,傲人的成績歸功於一個近乎完美的A/B測試。
藝電為遊戲銷售頁面設計了兩個方案。一個版本是,促銷的信息顯示在預訂的頁面banner 上,讓購買者一目瞭然;另一個方案是把促銷信息刪了。實驗結果是沒有促銷信息的版本相較前者的轉化率提升了43.4%。最終他們採用了這一方案,實現了上述銷量。
這個A/B測試的結果甚至是有點「反常識」的,依據人的經驗,折扣信息往往可以刺激消費者的購買慾,但是通過實驗,顯然這並不適用於《模擬城市5》的目標羣體。
媒體行業也常用A/B測試的方式對標題進行實驗,來吸引網絡時代越來越不耐心的讀者們 。
《紐約時報》採取A/B測試,在其網站上為同一文章展示不同標題,在一些案例中,一個好標題可以提升成倍的閲讀量。比如,《紐約時報》編輯寫到,「巴爾的摩的反省,弗雷迪·格雷週年祭」(Soul-Searching in Baltimore, a Year After Freddie Gray’s Death)和「弗雷迪·格雷死亡之後的巴爾的摩:‘心境已變’」(Baltimore After Freddie Gray: The ‘Mind-Set Has Changed’)相比,後一標題的閲讀量得到1677%的提升。
有意思的是,A/B測試還收穫了政客們的青睞。
2008年,奧巴馬團隊競選團隊為募捐網站設計了4種按鈕和6個不同的圖像。對24種不同組合,團隊進行了數據跟蹤,最終下圖右上角的界面獲勝,註冊率相比原始界面提高了40.6%。這40.6%的新增用户直接帶來了額外的近6000萬美元的捐款。
這次A/B測試的成功,促使競選團隊的數據分析總監丹·西羅克 (Dan Siroker)在2009年創立了Optimizely,一個A/B測試工具平台,幫助沒有技術背景的用户測試不同版本的網站,優化體驗。
我們試圖尋找美國商業大亨們抵觸A/B測試的案例,但抱歉的是,這種科學思路其實是西方社會普遍推崇的思維方式,「你不需要跟他們解釋太多,因為A/B測試根上的理念就是他們小時候天天學的邏輯、實驗、critical thinking(辯證思維)。」一位在硅谷工作的華人工程師告訴「深響」。
幾百年來,A/B測試的核心原理始終未變。作為「數據驅動」、「科學精神」的完美體現,更作為一種前置驗證的手段,A/B測試幫助企業驗證了策略收益,避免錯誤策略所帶來的負面影響,其所帶來的收益將遠大於企業所付出的成本。
在這樣的共識與汗牛充棟的成功案例下,A/B測試得到硅谷巨頭們的擁躉,成為各行各業大大小小企業、產品的增長利器、工具標配。當然,暖風吹過西海岸,這把利器也正在大洋彼岸的中國發光發熱,並且逐步展現出本地化的特色和新意。
【看中國2021年6月2日訊】大國正在老齡化的進程中……
最近幾年新生兒出生數量不斷下滑,據某人口學家的估算,總人口數在2018年前後就很可能達到了峰值,這意味著2015年以後的人口總數變化並不大,對於穀物需求的變化也不會太大。考慮到最近十來年大國統計局所公告的糧食總產量一直在「增長」,也就意味著糧食進口的數量雖然有波動,但波動幅度不應該很大。
還有一個因素也應該考慮,那就是人們生活水平提高之後,穀物消耗就會增長,但這種增長是平滑並緩慢的,不會突然增長。2015-2019年似乎符合這樣的推斷,進口數量索然有所波動,但並不劇烈。
但2020年開始出現異常(見下圖)。
大國2019年糧食淨進口11144-434=10710萬噸,2020年的淨進口為13908萬噸,2020年的淨進口比2019年增長了29.9%。
2015至2019年糧食淨進口的算數平均值是11654萬噸,2020年的進口數量比過去五年的平均值增長了19%。這種幅度的增幅與基本面並不相符。
更值得注意的是,這種進口增速跳漲的現像在今年更加明顯。5月7日海關公布的數據顯示,1-4月中國糧食進口量5079.2萬噸,同比增長57.8%,進口增幅明顯比2020年更高。
或許有朋友認為這是因為豬瘟的因素,去年今年生豬大規模補欄就推動大豆玉米的需求上升,事實並不是如此。1-4個月中國進口大豆2862.7萬噸,同比增加16.8%,低於穀物總體進口漲幅(57.8%),所以,不能用生豬補欄來解釋糧食進口數量跳漲的現象。
雖然進口跳漲,但又似乎並未從根本上緩解國內的供需狀況。3月,中國農業農村部畜牧獸醫局發布「關於推進玉米豆粕減量替代工作的通知」,從同時下達的《飼料中玉米豆粕減量替代工作方案》看,主要目的是推進飼料中玉米、豆粕的減量替代,這說明雖然進口高速增長,但並未有效緩解供需關係的緊平衡。
這背後的迷霧到底是什麼?
根據聯合國糧農組織的預計,2020/21年全球穀物貿易量為4.67億噸,如果中國以1-4月的增速繼續從國際市場採購糧食,全年將從國際市場採購22505萬噸,佔國際貿易量的48%,將比去年多採購8243萬噸(佔全球貿易量的17.65%),這當然會加速消耗全球的糧食庫存,下圖為聯合國糧農組織給出的全球糧食庫存變化數據圖:
這讓人想起歷史上曾經發生過的一則案例。
1972年,因受異常氣候影響,,前蘇聯農業嚴重歉收。為了免受冷戰對手美國的「要挾」,蘇聯巧妙地秘密購入了美國近三成的小麥收成,因此導致了世界範圍內糧食價格急升,芝加哥商品交易所小麥期貨價格創下了125年新高,糧食危機爆發了。
雪上加霜的是,1973年10月又爆發了中東戰爭,石油價格暴漲。在我們的印象中,美國實行的是資本主義經濟模式,能源和生活物資都是自由購買的,票證制度只會出現在其他社會,比如糧票、布票、煤票、油票、肉票,等等。但1973年的這次石油危機直接將美國打入了票證跑時代,下圖為1974年美國的汽油定量配給票,可見這次石油危機對美國和整個世界經濟的打擊有多嚴重。
石油價格大漲自然就導致化肥、農藥、薄膜等農資價格飆升,而且更嚴重的是發生了供給短缺,運輸費用更是飆升,這就使得糧食危機愈演愈烈,導致全球糧食價格在1972到1974年間上漲了2倍,大豆價格更是從每蒲式耳3.31美元急升到驚人的每蒲式耳12.90美元,漲幅達到290%。
這次糧食危機和石油危機所引爆的通貨膨脹,引發了戰後最長時間的全球經濟停滯和衰退,這就是歐美上世紀七十年代經濟滯漲的上半場。
那麼,大國以如此高的增速在國際市場上採購糧食的原因又到底是什麼?基於糧食問題本質是國家安全問題,世界各國政府所發布的公開消息都會有所保留,我們就只能猜測:
第一,為了執行2020年初達成的中美貿易協議。這個協議的執行率並不高,如果內部沒有糧食需求,同時考慮到糧食是有保質期的,就不會如此大幅增加糧食採購。如果為了提升協議的執行率,更可能會提升對汽車、飛機、石油的採購。所以,這種可能性雖然存在,但比較小。
第二,統計員上學時的數學是體育老師教的,恰恰是他們負責統計糧食產量。
第三,備戰的需要。
美國因疫情而死亡的人口已經超過了二戰,亞洲、歐洲、美洲各國的生命損失都很慘重。如何控制疫情,如何研製疫苗僅僅是這場瘟疫全球大流行的上半場,下半場將更為殘酷。當主要國家的疫情可以得到基本控制的時候,意味著下半場開始,當觸及核心時,世界可能會大亂。
對各國來說,這很可能是備戰的關頭,而糧食是備戰基礎。如果在糧食問題上先行未雨綢繆也可以理解。至於具體是什麼原因,只能由個人自己去判斷。但無論背後有什麼故事,在國際市場上形成糧食搶購卻已經是事實。
或有朋友說,這事還是與1973年無法相比,現在還具備爆發戰爭(引爆石油價格)的條件嗎?
美國上世紀七十年代的滯漲,本身就是源於經過韓戰和越戰之後美國政府的短期債務快速增長,這直接引爆了美元危機,化解這種危機的有效方式就是稀釋債務,稀釋債務的範本就是推動高通脹。
但美聯儲通過寬鬆貨幣手段製造高通脹,比如推動通脹率達到10%以上,可能嗎?美聯儲是做不到的。因為民間和國會必然會給美聯儲施加巨大的壓力,要求他們加息以抑制通脹。比如,通脹達到5%的時候,美聯儲主席身上的壓力就會急劇加大,就必須加息打擊通脹。也就是說,在美國現在的體制下,美聯儲沒辦法製造更高的通脹率。
另一方面,美國政府正在承受高債務率的困擾,是以比較快的速度稀釋債務好,還是更長的時間更好?無疑是前者。陣痛(比如十年以內)還比較容易承受,但如果拖延的時間過長,對本國民眾的信心和經濟的打擊就更大,對國家不利。
通脹超過5%的時候,美聯儲肯定承受不住國會和民間要求加息以抑制通脹的壓力,可為了美國的國家利益又要求以盡量快的速度稀釋債務(在短期內製造更高的通脹),這就是矛盾。另外還必須注意,在中東,如果沒有美俄的壓制,就很容易爆發戰爭,因為中東本身就是火藥桶,隨時可以點火爆炸。當美國政府希望在短期製造更高的通脹、而美聯儲又沒有這樣的能力時,當中東出現不穩定因素時(這些不穩定因素時刻都存在),它就會袖手旁觀(這就足以引爆戰爭。如果美俄攜手當然就更容易了),中東戰爭的爆發就會導致油價和通脹暴漲,就可以達到自己的目的。
這就會引出一個比較驚悚的思路,一個隱秘的路徑。
一般認為,1973年的石油危機主角是巴以戰爭中的交戰各方,歐美是受害者,戰爭導致油價暴漲推動通脹暴漲(1974年美國的通脹率高達11.03%),讓歐美陷入了惡性通脹和戰後最長時間的經濟衰退。但反向思考一下,巴以戰爭導致的通脹暴漲,卻又是美國通過稀釋債務來化解債務問題的良機。因此,上世紀七十年代的兩次石油危機(另一次是1978年),都是美國化解當時債務問題的機遇,在美國政府擺脫了債務問題的困擾之後,美國才能從八十年代開始輕裝上陣,出現了繁榮的二十年。
今天,美國再次面臨債務問題的困擾,又需要以比較快的方式稀釋債務,中東是否可能再次爆發戰爭?這條路徑雖然有違傳統思維,驚悚又隱秘,但卻符合美國債務問題的訴求。
再有,病毒全球大流行已經讓亞歐美洲各國遭到嚴重的經濟和生命損失,當疫情初步受控之後,各國政府就需要給民眾一個交代,否則領導人就干不下去,這是個無法迴避的問題。如果最終確認這個病毒是因自然因素偶然傳染給人類(目前有部分科學家持這個觀點),各國彼此就可以相安無事,世界也會喘一口氣,否則哪?就有可能造成國家之間的嚴重對抗、封鎖與反封鎖、甚至戰爭。
1973年的中東戰爭,讓當時的糧食問題和經濟局勢嚴重惡化。而今天,戰爭也並不遙遠……