陽明股價攻破130元！航運股爆天量2900億，飆漲背後的關鍵原因是…

 收藏文章摘錄自 財訊

2021-06-17
作者: 股市小P

 

▲航運股爆天量2900億，陽明股價攻破130元。

航運成交比重達到 40%

傳產股從 4 月中開始取代電子股成為新的主流股，傳產股占台股的成交比重不斷攀高，其中貨櫃航運因受惠疫情導致的大缺櫃及歐美解封庫存回補兩項利多，報價出現有如 2018 年被動元件的漲勢，過去沒沒無聞的貨櫃三雄，從 5 月回檔反彈開始，竟每天盤據台股成交額排行的前 10 名，陽明(2609)及長榮(2603)更是每天攻占成交額排行的 1.2 名，隨著市場對航運的研究越發深入，法人也開始注意到航運業者，無論是貨櫃航運或散裝航運，在過去 5 年低造船量及高拆船量的趨勢下，搭上未來碳中和趨勢可能加速高排碳量的舊船退場，航運漲勢從貨櫃蔓延到散裝，航運股在價量齊揚下，佔大盤成交比重逐日上升，到了近兩周已逼進 40%，幾乎與電子股的成交比重不相上下，由於貨櫃航運股的漲勢從去(2020)年 8 月開始，已經持續了快一年，幾乎每一位投資人在這一年期間都買過貨櫃航運的股票，不少人都發生了半山腰就把股票賣飛的狀況(包括筆者自己)。

陽明(2609) 3 月第一次處置

雖然陽明(2609)及長榮(2603)在今(2021)年從 30 元大漲到 130 元，但在 1 月初歐美疫苗開始大規模施打時，市場就認定歐美解封會讓貨櫃報價見頂，在獲利見高點的預期心理下，陽明(2609)股價從 30 元一路重挫到最低 19.05 元，股價在跌破均線後出現下跌動能，一直到季線附近才止跌反彈，1 月份台積電(2330)大漲期間，不少中實戶都在陽明(2603)慘遭重創，投信法人更是每天拋售，但進到 2 月之後，陽明(2603)股價開始轉強，一些原本看好航運，但在 1 月份大跌期間停損或逃離現場的資金，紛紛開始回頭買進，3 月初陽明(2603)及長榮(2609)股價逐步墊高，並逼進 1 月初的前波高點，就在這個時候，證交所對陽明祭出了處置股措施，3/23 陽明攻破 35 元後隔天，陽明(2609)股價因處置股措施大跌 6.56%，由於處置期間無法當沖，成交量也急速萎縮，3/23 ~ 4/7 處置期間，陽明(2609)成交量從 20 ~ 30 萬張，掉到剩 9 ~ 10 萬張。

▲證交所對陽明祭出了處置股措施。(資料來源 : 籌碼 K 線)

但處置股必須圈存現金的作法，反而讓籌碼更穩定，一些大戶在股價進入處置，導致多頭走勢熄火後，就開始每天圈存現金大量買進，更重要的是，股票處置期間，雖然不能當沖，但卻可以隔日沖，事實上，處置股因為買進必須當天圈存現金，賣出卻要 T+2 兩天後才能收到現金的制度，反而拉高了散戶操作處置股的門檻，過去處置股操作策略是處置期間大跌時買進，出處置後大漲開始賣出，在當沖越來越氾濫及台股成交額大增後，已經變成處置期間因籌碼沉澱，會吸引到波段大戶、隔日沖大戶拉高股價，陽明(2609)出處置前的 3/31 ~ 4/7 連續 4 個交易日大漲，累積漲幅達 30.93%，結果出處置後才一天，就因為處置期間漲幅過大，再度被關起來，且這次由於是第二次處置，每筆搓合時間直接從 5 分鐘擴大到 20 分鐘。

▲陽明第二次處置股措施。(資料來源 : 籌碼 K 線)

4/8 處置前賣掉

由於從陽明(2609) 3/23 ~ 4/7 的走勢，就可以判斷 4/8 盤後很可能再次被處置，基於 1/5 及 3/23 兩次處置後隔天都大跌的經驗，包括筆者在內的不少人，都選擇在 4/8 先賣出手中的陽明(2609)，待股價因處置大跌後再買回，4/9 陽明(2609)進到處置後第一個交易一如預期的大跌 7.47%，由於這次不同於前兩次 5 分鐘處置，是 20 分鐘一次的處置，筆者判斷這次股價在出處置之前，都不太可能衝過處置前的高點，在賣出陽明(2609)當天就把資金轉往其他股票，然而就在進處置的第二天，陽明(2609)股價迅速站回 46 元，此時賣掉股票的投資人有兩個選擇；

1.把自己剛買的股票賣掉，在 2 個交易日現金入帳後，回頭買進陽明，但承擔的機會成本是新買的股票大漲，或回頭買進陽明之前，陽明就已經大漲，變成兩邊都沒賺到。

2.認定陽明這次出處置之前都不會大漲，把上漲機會壓在新買的股票身上。由於 4 月份台股中小型熱度急速上升中，很多股票都呈現噴出走勢，筆者做出了第二種選擇，這個決定一直到 4/15 都還看似正確，但在陽明股價於 4/16 大漲 8.35% 過前高後，就面臨兩難的抉擇。

▲ 4/8處置股措施。(資料來源 : 籌碼 K 線)

是否為了處置股降低持股比率

由於股票賣掉之後，至少要  2 個交易日才能收到現金，此時可以選擇把手上的現股換成融資，或是賣掉手上的現股，2 天之後多的現金圈存買進陽明(2609)，或是繼續操作今天買進明天就大漲的中小型傳產股，並等待陽明(2609)出處置後再做買進，由於中小型傳產股 4 月份的表現不比陽明(2609)差，因此決定待陽明(2609)出處置後再做決定，沒想到這個選擇，造成了後面一大段的大踏空，陽明(2609)從 4/16 開始每天大漲，4/22 出處置前一天已攻破 60 元，距離處置前的價位 46 元，已累計上漲 30%，這次處置期間，漲幅與 3 月份接近，按經驗判斷可能會再次處置，一些踏空的投資人選擇再次觀望，但這次不僅沒有進處置，反而在報價續揚、營收公告及單月自結獲利發布三個催化劑下，搭配當沖客量能回歸，股價一路從 60 元攻破 100 元，至此從「躲避處置股」變成「賣飛股票的踏空者」。

▲賣掉陽明股票下車。(資料來源 : 統一對帳單)

國外航運股漲幅不如台股

現在動能策略盛行，不少投資人採用過前高就買進的作法，只做股價向上突破的主升段，以求增加資金效率及擴大年化報酬率，按理說陽明(2609)在處置期間大漲，出處置後又持續創高，是動能策略的理想標的，在股價未進入第三次處置，且爆量創高後就應該買回，但在台灣貨櫃三雄逐漸成為盤面主流的同時，國外的航運股漲勢卻顯得十分溫吞，不論是丹麥的馬士基、港股的中遠海控或美股的 ZIM，在台灣貨櫃三雄每天強攻漲停板期間，同一天的股價都只有上漲 4 ~ 5%，偶爾出現 10% 的漲幅，但往往隔天就開始下跌，這樣的表現搭配台股貨櫃有如 2018 年被動元件的走勢，不免讓人聯想到當年國巨(2327)漲幅遠大於日本村田製作所的劇本，筆者也遲遲不敢再買回貨櫃航運股，只好轉而買進 2022 年有機會出現大缺船的散裝航運股。

▲台股航運股漲勢強。(資料來源 : 籌碼 K 線)

國外沒漲，台股就不該漲的邏輯是否正確

從 6 月中回頭看貨櫃航運，三雄股價在 5 月大跌過後，領先大盤創高，並成為這波反彈最強勢的族群，6/16 航運股更是囊括了台股 50% 的成交額，如果在長榮(2603) 5/28 過前高時買進，放到 6/16 盤中，報酬率高達 53%，但同一時間，香港的中遠海控上漲 23.06%，龍頭馬士基上漲 9.16%，美股掛牌的以星航運更是下跌 8.73%，國外對貨櫃航運及每天公布的貨櫃報價反應相對冷淡，台股三雄股價卻頻頻創高，投信法人在看到台股航運相對於國外的強勁走勢後，也都不敢追高航運股，但航運股依舊在投信沒有大買的狀況下，從 6 月初到 6 月中主導整個台股，那麼，這種國外沒漲，台股就不該漲的邏輯是否正確?

▲台股與國外的航運股價比較表。(資料來源 : 筆者整理)

有如 WSB 的現象

這次航運股散戶參與度極高，反觀過去在電子股呼風喚雨的投信法人，因為長期被電子股侷限框架，加上習慣看國外類股來判斷台股主流，很多以往績效傲人的基金經理人，都被這種航運成為主流的盤面弄的不知所措，而航運股強勢的表現，讓更多資金從電子流入航運，進一步對偏好科技股的基金績效造成打擊，整個景象非常類似美股的 WSB 現象，GME、AMC 這些美國網路論壇主導的股票，散戶參與度高，被稱為是迷因概念股，只要網路上的討論熱度不墜，就偶爾會有散戶大軍湧入拉抬，每當 WSB 概念股開始上漲，就會造成美股其他板塊走跌，美股看不慣這種現象出手放空的基金經理人，都遭到慘賠甚至基金面臨破產的命運，也就是說，只要有一群人，相信這支股票值這個價錢，那這個價錢從市場的角度來看就是合理的。

不同地區有不同市場共識

在陽明(2609)股價大漲時，美股同樣是貨櫃航運業者的以星航運(ZIM)，股價遲遲沒有上漲，該公司股價在 5/19 就攻破 45 元，但一個月後的 6/16，以星股價不僅沒有跟上台股貨櫃，還跌到 42 元，從台股的角度來看，以星股價應該要漲到 60 元才合理，但不同地區有不同市場共識，去年下半年到今年 1 月，美股投資人關注的焦點都落在新經濟概念股，特斯拉市值被從 1 千億美元拉抬到 1 月 7 千億美元，WSB 概念股崛起及疫情開始趨緩後，市場資金又湧入解封及迷因概念股，航運及傳產一直都不是美國投資人關注的對象，股價雖然有上漲，但像台股主流股一樣的浮誇漲勢，很少在傳產股身上出現。

這就好比一個在台灣可以賣到很貴的產品，拿到美國去可能不受當地人青睞，只要該地區的投資人現階段覺得這個類股值這個價錢，那它就值這個價錢，回頭看 2018 年的國巨(2327)，1300 元的股價確實嚴重高估，但在市場共識最狂熱時，全市場的成交額都集中在被動元件身上，500 元買進的人也確實可以用 1,300 元賣出，那當下 1,300 元就是合理的，此時就算不追高，也千萬不要出手放空，因為永遠不知道投資人狂熱起來，可以把股價推到甚麼樣的高度。

整體結論

其實股票的價格機制非常類似在做生意，就以餐廳來舉例，一頓 3 千元的餐點，跟 500 元的餐點，有可能背後的食材成本並沒有差距太多，但有的店家卻可以訂出高昂的價格，我們當然可以計算這兩個不同餐點的成本，評估一頓 3 千元的合理性，但不論如何，如果一頓 3 千元的價格有人買單，也確實成交，那這個價位就是合理的(因為成交是真實的)，回到股票價格身上，EPS 及基本面就相當於食材的成本，我們當然可以用各種基本面或海外同業來評估價格是否合理，而手上有股票的法人、或一般散戶，就會想辦法透過研究報告、媒體熱度及網路論壇力量，提出自己的觀點(餐廳銷售話術、行銷包裝)，來提高同樣食材成本下的單位售價，就算食材成本沒有變化，但只要你可以說服更多人用高價位買進，那這個價位就是真實的，這就好比很多放空特斯拉慘賠的法人，不斷質疑特斯拉股價過高，但只要馬斯克可以說服更多人用高價位買進，那 7 千億美元的市值就是合理的，同樣的，當越來越難找到願意接受這個價位的消費者時，那跌到市值 5 千億美元的特斯拉也是合理的，最後，附上筆者在 6/15 陽明(2609)股價過前高買進，並在 6/16 盤中高點賣出的人權圖，筆者終究還是對貨櫃航運能否攻上 200 抱有懷疑，當然，基於尊重市場共識，也不會出手放空，希望還在船上的水手們都可以有好的結果。

为什么他能成为Amazon 新任CEO？

 收藏文章來自 2021/6/15 富途牛牛

2021/06/15 12:37  砺石商业评论

1997年入职亚马逊的安迪·贾西，虽非技术出身，却带领AWS一路成长为全球最大的云服务提供商。凭借出众的商业才能、卓越的管理能力，带有强烈亚马逊文化底色的贾西获得了贝索斯与员工双方面的认可，其成为亚马逊新任CEO并不意外。

自1994年创立亚马逊以来，贝索斯一直担任公司的CEO，期间，他将一家网络书店发展成了仅次于苹果、微软的美国第三大市值公司。奋斗了27年之后，贝索斯决定今年7月5日之后「退居二线」，除了未来作为亚马逊董事会执行主席，继续参与亚马逊的重要计划外，他选择将更多时间、精力专注于新产品和早期计划上，如贝索斯地球基金Bezos Earth Fund、蓝色起源商业太空公司Blue Origin、慈善基金Day1 Fund等。日前贝索斯还宣布将于下月20日搭乘蓝色起源制造的火箭飞往太空。

作为美国市值第三大公司，贝索斯之后，谁能领导和掌舵亚马逊这艘巨轮？

贝索斯选择了安迪·贾西——亚马逊云AWS的负责人。安迪·贾西1997年入职亚马逊，创建并长期领导AWS，用不到20年的时间将AWS打造成全球最大的云服务提供商、亚马逊最大的利润贡献者。目前，AWS在全球云计算市场份额长期排名第一，其年销售额已超过400亿美元，贡献了亚马逊整体利润的60%左右。

一向待人严苛的贝索斯对贾西评价极高：「贾西执行最高的标准，他有足够的能力让我们继续保持活力，这让我们变得与众不同。虽然这并不容易，但我预计贾西会让所有人满意。」在他看来，贾西在亚马逊工作的时间几乎与他自己相当，非常了解公司的战略以及文化，「他会是一位杰出的领导人，我对他满怀信心」。

知名金融分析师Dan Ives说，贾西不仅在云计算和技术领域颇有成就，在商界也是最有影响力的领导者之一。据传闻，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默曾与贾西接触，有意请其出任微软CEO。2017年，贾西还被考虑接任Uber CEO。虽然备受巨头青睐，但一直以来，贾西非常低调，除了每年在AWS年度大会上演讲，很少公开露面，直到继任消息出来，贾西才走进公众视野。

非技术出身的云业务CEO

现年53岁的安迪·贾西，出生在纽约州，是来自匈牙利的犹太人后裔。他大学就读于哈佛，主修行政管理专业。1990年毕业后，他做过艺术品收藏，还曾短暂创业，之后又回到哈佛商学院，在1997年完成了MBA学业。很难想象，非技术出身的贾西日后会成为带领技术团队的高管。

1997年，亚马逊的年营收从1995年的51.1万美元暴增到1.48亿美元，实现了成为地球上最大书店的愿景。在这一年，贾西进入了亚马逊，成为了公司第一位市场营销经理。他后来回忆，当时希望投入互联网行业，并且相信亚马逊的野心绝不仅仅是做一家网络书店。正如贾西所料，在他入职后不久，亚马逊上市了，紧接着便开始了品类扩张，从图书到音乐CD再到家用电器，一路向着成为全球最大网络零售商这一宏大愿景进发。

在亚马逊工作的早期，贾西并非一帆风顺。1998年贾西参与撰写了亚马逊扩展音乐CD业务的商业计划，但他却没有被选为该业务负责人。之后，当贾西被选作个性化团队的主管时，又遭到该部门工程师们的反对，后者无法接受一位非技术出身的人成为他们的领导。

然而，2002年贾西迎来了转机，他被任命为贝索斯的技术助理。时任行政助理的Ann Hiatt透露，那时贾西与贝索斯几乎如影随形，他会与贝索斯参加所有会议，包括一对一，甚至旁听贝索斯打电话。通过这份工作，贾西深入了解了贝索斯的思维逻辑，能够对他的一些想法提出异议，甚至预见他可能提出的问题。虽然贝索斯的坏脾气让不少人对这份工作避而不及，但贾西坚持了下来。谈到在贝索斯身边工作18个月的经历时，贾西说，「在开始这份工作之前，我曾以为自己的水平很高，而在实际工作中，我意识到自己的标准还不够高。」

贾西在此期间推动了AWS的诞生。

2002年前后，亚马逊为了更快发布产品而不断招募工程师，可开发延时的情况却越来越严重，贝索斯派贾西去了解其中原因。虽然贾西没有技术背景，但却能够理清技术团队问题，他发现产品研发团队各自花在设计与构建基础设施上的时间比开发产品的时间还要多。基于此问题，亚马逊随后决定搭建统一的基础架构，使得不同团队在共享底层设施后可以集中力量开发各自产品。

2003年，贝索斯与高管们商议是否可以开展云计算业务，帮助其他公司解决基础设施问题。但亚马逊这一年才实现盈利，主营业务刚走上正轨，此时贸然开辟新业务，风险很大，因此一些高管提出了反对意见，而贾西却率先表示了支持，他认为云服务解决的基础设施问题正是开发工程师们所需要的。贾西后来解释说，很多公司都会专注发展和自己核心业务相关的新业务，考虑是否具有相关性，但亚马逊不是，公司会考虑新机遇的市场规模、是否满足市场需求、亚马逊是否能有创新。如果满足了这三个条件，就会义无反顾去做，哪怕和亚马逊目前的业务毫无关系。开启云业务时，贾西仅要了57人组建团队，而当时亚马逊员工约有5000人。

在贾西的坚定领导下，2006年亚马逊首次对外发布了一系列AWS产品，正式步入云计算市场。同时，AWS还在业界首创了一套不同以往IT公司的收费模式，即只为所使用的服务付费。至此，AWS真正成为了全球第一家云服务提供商，占领了市场先机，贾西也成为了亚马逊著名的S-Team精英团队成员之一。S-Team是亚马逊内部的最高管理团队，他们定期与贝索斯开会，商讨与制定公司重大决策。

AWS最初客户是硅谷的互联网公司，如Airbnb、Uber、Netflix等。2012年，AWS击败了IBM，拿到了美国中央情报局的云业务订单。随后，越来越多的美国政府机构、大型企业成为了AWS的客户。AWS还大力拓展了海外业务，到2016年，AWS已成长为全球公有云市场中无可争议的先行者和领头羊，贾西也在这一年成为AWS CEO。

既能深入了解复杂技术，又能明白解释技术细节，非工程师出身的贾西成为了业界罕见的带领先进技术团队的高管。有人评价他：贾西理解客户，了解驱动商业决策的因素，有着敏锐的市场嗅觉，是一位精明强干的商人。

亚马逊文化的传承者

除了拥有出众的商业才能，贾西还是一位继承了亚马逊文化的、卓越的管理者。

「贾西是亚马逊人的缩影，是亚马逊文化的重要组成部分」，亚马逊前董事会成员如是说。在坚持客户至上、强调执行力、关注细节、重视长远发展等很多方面，贾西与贝索斯有着惊人的相似。

贾西长期从客户角度出发，将「客户至上」贯穿到解决方案、产品定价、服务优化等各环节。前亚马逊CIO评价说，贾西具有独到的能力，能够把握客户需求的本质，并将其置于前列。贾西表示，与许多成功的企业一样，AWS 的创立几乎是偶然的，但成功则取决于对客户的不懈关注。很多企业都声称自己始终以客户为中心，但很少有企业能够做到言行一致。

贾西有着果断的执行力。当看到好的事情时，他常说，让我们开始吧。当需要做决策时，他通常会快速反馈，不会犹豫不决，并能够欣然接受失败。当面对激烈竞争时，他杀伐果断。2013年几乎所有人都反对大幅下调EC2部分服务价格时，贾西却坚持己见，后来的事实证明了他决策正确。为了对抗来自微软Azure、谷歌云的激烈竞争，过去多年，贾西带领团队在持续优化AWS产品与服务基础上，不断降价，使得AWS在提高利润的同时，还保持了全球第一的市场领先地位。

贾西能够看到更多不被提及的技术细节，提出没人讨论的业务问题等。他说，「领导人有时犯的一个错误是与业务细节距离太远。事实上，每个企业总会出现正常、不正常的工作情况。没关系，只要洞察到不可见的问题，就可以对其进行修复、快速地校正。但是，如果你与细节相距甚远，又没有正确机制来检查正在发生的情况，那么找出过去6到12个月发生的问题并纠正，将变得非常困难，因为漏洞在不断加深。」贾西参与日常工作的程度非常高，他认为，有效管理的一部分是要了解组织各个层面的情况。

贾西习惯性考虑未来两到五年的事情，他建议，无论公司还是个人都必须考虑未来朝哪个方向发展，而不仅只考虑如何服务好客户与合作伙伴。他说，「如果读过贝索斯在1997年5月公司上市时写给股东的信，你就会明白，寻求短期回报的投资者不应该投资这家公司。我们始终立足长远，致力于为客户做出正确的选择，并且我们一直非常虔诚地遵循这一信条。」

亚马逊员工用强硬、公平来描述贾西的管理风格，《Business Insider》报道，在亚马逊众多高管中，多数员工认为贾西是最好的。贾西被形容为一个真正的好人，然而他对员工高标准严要求，且寄予厚望，希望他们能够应对挑战。在Chop会上（Chop早先指头脑风暴、计划等研讨会，现泛指贾西召集的各类重要会议），贾西常常会提出尖锐的问题，也会就某个想法反复争论，还会直接否掉创意、裁撤毫无准备的员工。为了准备Chop会，各个团队通常要花数周时间，做几十种不同版本的文档。做足准备甚至比提出正确想法更重要。前AWS主任说，贾西不容忍任何愚蠢的事情。如果你没有准备好，特别是当你想蒙混过关时，他会知道并当面戳穿。在Chop会上做不到最好的人不会获得第二次机会，至少在很长一段时间内不会。然而，如果你能证明自己的想法正确，即使不同意你的观点，他也会尊重你。AWS员工称，贾西虽以强势著称，但他不会大喊大叫，也不会排挤员工。

在面临竞争时，贾西颇具攻击性。过去几年在贾西默许下，AWS起诉了多位跳槽到直接竞争对手的中高层管理人员，阻止或推迟他们在新公司履职，这被认为是贾西诸多竞争策略之一。他本人被形容为一个不惜代价取胜的人。贝索斯很少卷入与竞争对手的口水战，即便遭到甲骨文创始人埃利森等公开嘲讽，也很少直接回应。而当贾西面对埃利森的挑衅时，他会毫不示弱地回击甲骨文的产品又老又贵，客户早就受够了。

具有卓越的商业与管理能力、带有强烈的亚马逊文化底色，这样的贾西赢得了贝索斯与员工双方面的认可。

贾西的挑战

如今的亚马逊已远远超越了电商，成为了全球顶尖的互联网综合服务提供商，有着难以撼动的商业地位，它的市值已高达1.6万亿美元，员工数量已超过130万。有媒体评论，贝索斯选择在这个时候退出或许再合适不过了。对于贾西出任亚马逊的第二任CEO，业界普遍也持看好的态度。eMarketer分析师表示，贾西在很大程度上塑造了亚马逊公司的精神内核，即如何运用数据、如何深思熟虑地寻找机会。贾西虽尚未公开谈论亚马逊的下一步愿景，但了解他的人称，很显然他会延续贝索斯既往的政策与方向。

虽然被一致看好，但摆在贾西面前的挑战也非常艰巨。

受2020年疫情的拉动，亚马逊销售额急速飙升，股价增长了60%，表面看公司正处于黄金时代，不过实际上却是暗流涌动。

最受关注的是针对亚马逊的反垄断调查。2019年6月3日，美国众议院司法委员会宣布对亚马逊等四家科技巨头展开反垄断调查。经过长达16个月的调查，反垄断小组发布了一份报告，认定这些科技公司存在垄断行为，呼吁加强对它们的审查和监管，完善反垄断法或拆分它们的业务，不排除提起反垄断诉讼。紧接着欧盟委员会2019年7月对亚马逊发起反垄断调查，并在当年11月发声明称，欧盟认为亚马逊违反了该地区反垄断规则，并将针对其购物车BuyBox、Prime会员功能等展开第二阶段调查。最近美国华盛顿州又对亚马逊提起了反垄断诉讼，指控其滥用在电子商务市场的主导地位损害竞争。

面对越来越大的反垄断压力，贾西被期望处理好亚马逊与各政府监管机构的关系，应对好这些棘手的反垄断问题。但显然，这并非是一个轻松的任务。

除了反垄断的难题，亚马逊还长期受到多项劳工方面的争议和指责。其工作环境恶劣、工人保障差工资低等等问题，如今遭到越来越多员工的投诉与抗议。一个典型的例子是，在疫情期间，亚马逊招募了超过40万的员工运送日用品和医疗用品，其中近2万人感染新冠病毒。如何打破企业沉疴，改善和解决这些矛盾，也是贾西需要面对的。

在亚马逊的业务方面，贾西面对的挑战同样艰巨。比如云厂商之间的竞争正日益激烈，AWS未来如何实现持续增长，保持市场领先？在几款高预算游戏取消之后，亚马逊如何整合分散的视频游戏业务（即旗下Twitch游戏直播平台、Amazon Game Studios游戏开发平台、Luna云游戏平台），以提振游戏业务？在零售业务上，与第三方卖家展开合作后，如何严控质量的同时避免卖家转向Shopify等竞争对手？……

在贾西的带领下，硅谷巨头亚马逊如何应对上述的挑战，或者揭开怎样的新篇章？让我们拭目以待。

矽谷後疫情之亂：都是遠端工作惹的禍

 收藏文章來自 2021/6/15 鱸魚

舊金山是全美國第一個達到群體免疫的城市，截至上周末為止，疫苗接種率已經超過80%。所以門終於全開了。

6月15日起，加州也將正式解封。在不同程度地封鎖了15個月之後，加州居民終於可以完全恢復正常生活。可是很多事情並不可能回復到正常，鐘擺也不會回到過去的高度。以後會擺到多高沒人知道，大家都在等待與捉摸。

但該變的都變了，不該亂的卻才開始。「變」是早就可以預期的，「亂」卻是大家都沒想到的。

圖片來源 ： 鱸魚

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缺人、缺工、缺料的後疫情時代

去年在家關了8個月之後，我們決定換成玻璃大門，讓家裡的採光好一點，不然天天待在家裡會發霉。光是找門就花了三個月，先是工廠缺木材，沒有貨，後來有了木材又缺工，出不了貨，而且價錢一再調整。遲了六個月終於從外州送來之後，我又找不到安裝的工人。早就預約好要幫我安裝的師傅說他手下的墨西哥工人都跑光了──不是逃回墨西哥，而是沒有特殊技術的，領了失業救濟就不願意出工，技術好一點的就跳槽了。現在市場上嚴重缺工，他手上很多工程都進行到一半就停擺。

更糟的是門送來之後發現玻璃竟然裝錯了。當初目錄上明明全是毛玻璃，合約上的照片也是如此，工人打開包裝以後，發現其中有幾大塊拚圖竟然是全透明的。那幾大塊透明的玻璃可以讓開車經過的人一眼看盡我家的一切。這樣下去，外面路過的人都可以跟我們打招呼；晚上屋裡點了燈，他們可能還知道我們吃的什麼菜，害我在家都得穿著正式。

廠商客服永遠打不進去，留了話也從來沒有人回。這種事真不知道要怎麼處理，一百多公斤的兩扇門不可能拆了退回去，若真退了可能還要過半年沒有門的日子；但我也不可能接受沒有隱私的後半生，所以很認真地考慮要找律師。最後想到雇用專業的玻璃貼紙服務，把透明的玻璃圖案以高度的剪貼技巧，用室內設計專用的霧玻璃貼紙一片一片補起來。這很花工，但也很可行。

連續找了七個專業公司，沒有一個回話的。最後總算有一個回了話，也給我做了同情的估價。答案是：$1,299 ! 他只不過是剪裁貼紙幫我遮羞而已。這種工在太平盛世的時候不會超過三百元。

之後他還加了一句：現正你根本找不到人做，口氣像是法外施恩，勉強幫我一個下不為例的忙。我這才親身體驗到矽谷傳說中的「缺工」已經趁火打劫到可以報案的地步了。

蓋了一半的房子，洗碗工升格為廚師的餐館

這也使我想起在社區親眼看到的另一個慘狀，也發自內心地同情這些鄰居。就在每天散步的腳程之內，我就看到兩家受災戶。

圖片來源 ： 鱸魚

附近一戶住宅原來是一層樓，可能因為長期在家工作需要較大的空間，想拆掉改成兩層樓。買新房實在太貴了，疫情期間類似這種擴張領土的改建工程在矽谷很平常。以前拆房子都是用推土機，三天就夷為平地。現在木材漲了近三倍而且未必買得到，可能決定一片一片拆下來回收再用。問題是做了一半大概工人也跑了，看著他沒有木材，又找不到工人，拆了一半的房子就像這樣卡在那裡已經兩個月，完全沒有進展。如果拖到秋天還沒有完工，下一場大雨那些木材就全部泡湯。

另一家停工的隣居比較幸運，至少工程有在緩慢進行。想必是工人兩邊趕場。

之前看新聞舊金山的餐館現在也面臨同樣的情形──餐館開了、客人回來了，可是找不到服務生。媒體把情況形容為已經到了危機的地步。有餐館被迫訓練洗碗工為廚師，要酒保下去收碗盤。即使工資比疫情前漲了25%，他們還是找不到人。

這個周末我們才第一次正式坐進餐館裡吃飯，菜單拿上來的時候我嚇了一跳，顯然是廚房人手不足，裡面的菜色只有過去的三分之一，過去菜單上那些比較高檔的菜色都不見了。

這些服務業的過去1年都在家待業，坐牢並沒有必要在這麼貴的地方坐，所以這就造成矽谷藍領階級中空。這些失業的人，每個月可以領到幾千元的失業救濟，外加聯邦政府的紓困補助，很多人日子過得比以前還要好。既然錢是固定的，又可以不用工作，當然遠離矽谷比較划算。所以現在突然復工，自然會找不到人手。那些勞力很多可能都跑去度假去了。

這一波的聯邦補助，一直要持續到秋天，所以未來三個月仍將是處於嚴重缺工作狀況。

Jessica Yadegaran - Bay Area restaurant hiring crisis: 'I've never seen anything like this'

The Bay Area restaurant industry is facing a staffing shortage during the pandemic that its leaders say is unprecedented. Dishwashers are being asked to cook. Bartenders are busing tables. And on busy nights, left with no other choice, owners are eliminating tables in already reduced-capacity dining rooms because they do not have enough wait staff.

建材漲了280%的後疫情時代

至於木材為什麼會突然爆漲，那又是另外一個跟疫情有關的輪迴。因為封城，木材工廠必須停工，眼看著疫情遙遙無期，很多工廠就出清存貨，遣散員工把機器變賣。但是沒有人想到建築業卻在疫情後期一枝獨秀，從去年秋天開始，新建房屋與改建房屋需要量暴增。美國房屋全部是依靠木材，所以在木材供需極度不平衡的條件下，就造成房價暴漲。

可是為什麼矽谷房子需要量會暴增 ？這樣追下去挺有趣的，那就讓我們繼續追蹤下去。

房價暴漲的後疫情時代

這一切都跟在家工作有關。如果今天在台灣在家工作了一個月，你已經悶得快要受不了，那你應該可以想像六個月差不多就是極限。去年年中科技公司紛紛宣布允許員工永遠在家工作，即使將來必須返回工作崗位，那也是1年以後的事。這是一大伏筆，也是一個肘彎點

過去千禧世代的矽谷工程師收入雖然高，可是很少有人對買房有興趣，因為公司包三餐，包洗衣理容，又有休息室和健身房。公司比家還要家，他需要的也許只是一張床。所以不買房是因為沒有需要，可是長期在家工作就把這一切打亂。家突然變得非常重要。不僅如此，房子要大，要有庭院就更好。突然每天24小時都待在同一個地方，大家都需要空間和陽光。

美國的房子大致分兩種，一種類似台灣的公寓，大小也差不多。 另一種就是有車庫有前後院，居住面積在50坪以上的獨立屋，這種住宅佔大多數，也是市場上需要量最大的。所以那些原來租單房公寓只需要一張床的年輕人，現在都想自己買獨立屋。而最後的臨門兩腳就是科技股在過去一年飆漲，幫助這些首購族解決了頭期款的問題，另一腳就房貸利率創有始以來新低。

可是這中間似乎又出現了矛盾。疫情期間矽谷人不是已經大量逃離了嗎？房子應該跌價不是嗎？原因是舊金山70%的居民是無殼蝸牛，整個矽谷也有50%是租屋族，那些逃離矽谷及搶購房子的都是同一族群。哪怕這中間只有10%的人起了變動，就有可能造成兩樣事實都成立──那就是人口外流 ＋房價上漲。所以類似情形也出現在美國其他都會區，造成全國性的房價上漲，也雪上加霜造成建材及建築工人更短缺。所以房價雖然上漲了，舊金山的房租卻下跌了。另外一個有趣的現象就是蛋白區漲幅超過蛋黃區，而且蛋白擴散得非常大。

改寫「極限通勤」的後疫情時代

這周末才跟前公司老同事聚會，他已經付了訂金買了一棟新房，年底就可以遷入。問他在哪，他說了一個我從來沒有聽過的地名。原來那是一個剛剛成立，連Google 地圖上都還沒有的小鎮，裡面全部是新開發的社區，大部分都是趁疫情逃出蛋黃區的白領族。他在手機上把座標指給我看，那裡要是有飛碟墜毀都不會有人知道。

建商在一片荒地中打造了一個全新的城鎮，就是為了迎接疫情下的外遷族，政府也蓋了一所新的小學。建案在開發地點的選擇上是高招，那裡是一般矽谷科技公司不扣薪的最外圍。美國薪水是根據居住地而定，有時候差距可能高達30%。住在這裡房價便宜好幾倍，薪水卻一點折扣都不打。

這個案子開發得準又狠，房子才蓋一半就已經漲了20%，想要在哪兒買房還得通過審核、面試，然後才能加入抽籤。當然住在那地大物博又便宜的房子裡，他也打定主意這一生不可能再通勤，那裡已經進入矽谷「極限通勤族」的國度，每天來回要花五小時，公司以後如果不支持長期遠端工作他就辭職。而這只是數千個例子中的一個。

在《矽谷極限通勤族》一文中，我提出過「三腳櫈」定律，那就是在矽谷，房價、通勤、工作三者之間，你只能選擇兩樣，第三樣就由不了你。你不可能找到一個薪水高，房子便宜，通勤又近的工作。

很顯然後疫情的定律必須重寫，因為通勤可能不存在了。現在面對一個只剩下兩隻腳的櫈子，你還是可以選兩樣⋯⋯天下竟有這麼划算的事。

美國夢的高昂代價：矽谷的「極限通勤族」 | 鱸魚 - vocus

在矽谷只要房價繼續漲，只要工作機會繼續增加，通勤就會呈等比級數惡化。如果把這種焦慮擴大三或四倍，我很難想像矽谷的高薪對我是不是仍舊有意義--我有沒有可能每天花四到六個小時握著方向盤虛耗人生？ 矽谷房價, 矽谷通勤, 車床族, 矽谷文化

不過遠端工作對後疫情之亂的責任並沒了，我們還得繼續追究下去。

遠端工作這個完美的風暴，也意想不到地製造了另外一堆更大的問題，那就是造成汽車工廠停產，租車公司沒有汽車，Sony、三星都出不了貨，及雲端服務公司開始囤積電腦。它是造成全球晶片短缺兩大原兇之一。

晶片短缺是大家都知道的事，不過讓我們先從受害端倒溯回來。

從囤積衞生紙到囤積伺服器的後疫情時代

從今年初當晶片開始出現短缺的時候，大的雲端服務公司就紛紛開始提前下單購買整年所需要的伺服器。沒有一家公司願意冒著買不到伺服器的風險。這跟我們囤積衛生紙並沒有不同。

15個月前很多人都有過瘋狂搶購衛生紙的那段經歷。當然囤積衛生紙完全是出於恐慌。衛生紙便宜又大碗，讓人很容易就有飽足感。而像衛生紙這麼廉價，生產周期這麼短，來源又這麼豐富的商品，在當時竟然也可以造成貨架幾個星期都是空的。而這跟資料中心買不到伺服器，汽車製造商無法生產汽車，三星出不了新機，及租車公司沒有車子可以出租，都是出於同樣的原因。

疫情之初新車銷售量因為疫情而驟減，工廠就取消晶片訂單，等新車銷售回春的時候，晶片卻意外地短缺。一輛汽車有三萬多個零件，晶片只是其中之一。可是缺了這三萬分之一，整輛車就形同廢鐵。所以很多汽車工廠被迫停工，組裝好的車放在停車場無法啟動。

租車公司對於疫情的反應，幾乎與汽車製造商如出一轍。疫情使全球的旅遊業陷入僵局，租車公司緊急出清存貨，把成本壓到最低，可是當旅遊回春的時候，他們才發現買不到汽車。

只在乎成本與效能的即時性物流

這背後共同的原因，是所有產業的物流供應都只照顧到「成本與效能」，而犧牲「韌性」。長久以來所有的供應鏈都採用客製化的即時性物流。生產家用衛生紙的包裝系統，與商業用的包裝系統完全不同。所以當旅館停擺的時候，商用衛生紙的供應鏈也完全停擺，但家用衛生紙的供應鏈卻供不應求，而這兩者之間完全沒有變通或共享資源的管道。

汽車製造商和伺服器製造商都為了要達到高效能的即時性物流，而避免儲存晶片； 租車公司為了壓低成本出清存貨，最後都導致更大的損失。全球汽車製造業因為這一波晶片短缺，損失可能高達600億美金。全球169個仰賴晶片的產業，都因為這種即時性物流文化而直接或間接受到衝擊。

這是原兇之一。

至於元兇之二，那又得扯上在家工作。因為全球全面性長期在家工作，消費性電子產品銷售量激增。光是我記得的，去年這一年我們家就買了一台筆記型電腦，一個印表機，兩台外接顯示器，加上網路頻寬升級，並加大涵蓋面積，讓我在後院也可以工作。如果不是因為在家工作，這些東西我不會去買。我只不過是全球在家工作人口的數億分之一⋯⋯所以，這一端的需求突然爆增，另一端卻爆減，只在乎成本與效能的即時性物流文化，就像水往低處流那樣，讓商品很快就找到了適當的出口，也造成其他支流的乾涸。而這個乾涸也因為全世界都孤注一擲壓寶在台積電身上，無法讓供應適時分流，造成晶片短缺，可能到2022年中都很難再回復。

不過人類總是聰明的，經過這次的教訓，以後的物流文化也會像鐘擺一樣，慢慢偏向「韌性」而犧牲成本與效能。當然這樣會造成生產成本提高，直接的受害人當然是消費者。事實上自疫情後期以來，物價已經全面顯著上漲。各行百業都把疫情期間的損失這筆帳間接算在消費者頭上。

珍奶之亂的後疫情時代

在這眾多的後疫情之亂中，最後還有一個鮮為人知跟台灣有關的小亂已經悄悄上演了兩個月。根據紐約時報的報導 美國的珍珠奶茶在後疫情也出現了空前的短缺。不要說這根在家工作無關，事實上這個小亂多少也是因為在家工作造成的。

Another Unlikely Pandemic Shortage: Boba Tea

The popular drink's main ingredient, tapioca pearls, could soon be in short supply because of delays in unloading cargo ships from Asia. One boba distributor said supplies weren't expected to return to normal until summer. Credit... Kelsey McClellan for The New York Times A panic erupted on the West Coast this week.

因為疫情把所有生活上娛樂的管道全部切斷，長期關在家裡的人傾向於找尋一些最廉價的滿足方式，珍奶自然成為最佳的替代方案。自疫情以來，珍奶的銷售在全美國一直是一枝獨秀。每次我出去拿外帶，看到商場裡唯一有人排隊的商店就是手搖杯店。這些商店沒有一家倒閉的。

同樣的即時性物流理論也出現在珍奶的供應鏈。今年初疫情最高峰的時候，美國海關必須分散官員人流，所以人手不足造成碼頭船位爆滿。那些來自台灣載著珍奶的貨櫃全部被迫停錨在碼頭外，經常一等就是十幾天。

記得好幾次在舊金山灣看到駛往奧克蘭港的長榮貨櫃輪，當時除了思鄕之外，並不曉得那跟珍珠奶茶的關係，如果知道的話，雖然已經漲了25%，雖然我平常不喝這些東西，我也倒真想去買一杯來參與這一份後疫情之亂。