【未來新零售的轉型藥方】傳統零售帝國崩毀，Costco 卻逆向 10 年業績成長 5 倍
【我們為什麼挑選這篇文章】近年來各國的實體銷售業務呈現下滑趨勢，隨之而起的是亞馬遜等電商。然而，Costco 卻是唯一一家逆勢而起的實體零售商。這篇文章從 Costco 的員工福利、商品、會費模式討論為何 Costco 會成為實體零售的巨頭 。（責任編輯：黃筱雯）
本文來自微信公眾號「點拾投資」（ID：deepinsightapp），作者朱昂
昨天看到一個數據非常受啟發：截止到 2016 年底，亞馬遜的市值超過了 3559 億美元。這個數字不僅僅超過了沃爾瑪，而且比沃爾+Target+Nordstrom+Kohl’s+JC Penny+Sears+百思買都大！過去十年電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕。十年前亞馬遜的市值僅僅 175 億美元，今天其市值增長超過 20 倍！
從下圖市值變化的數據中，我們也看到了 亞馬遜市值的增長來自於傳統大百貨公司市值巨幅縮小 。其實 Sears 十年市值下跌 96%，JC Penny 下跌 86%，Nordstrom 下跌 33%，梅西百貨下跌 55%，沃爾瑪下跌 1%。
過去所謂的 Big Box Department Stores 是下跌最慘烈的，而且是估值和業績雙殺。根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從 2001 到 2013 年之間下滑了 35%。 越來越多的人拋棄大百貨公司，轉而走向專賣店。同時，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國人消費習慣。
電商起舞與逆勢增長的 Costco
在上面這個名單中，我們看到過去十年傳統零售中沃爾瑪還算表現比較好的。十年市值幾乎不變。當然這個成績並不值得驕傲，如果算上通膨，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對收益和絕對收益都很差。
但是有這麼一家公司，2006 到 2016 年之間上漲了 5 倍。這就是 Costco 好市多。雖然 5 倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011 到 2015 年之間，Costco 的 TTM 收入增長是 51%。同期，沃爾瑪只有 16%，Target 只有 9%。今天我們就好好聊聊 Costco 的商業模式和其護城河，以及給我們的啟發。
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Costco 的商業模式：會員費而不是商品差價
Costco 的商業模式看上去很簡單，就是主要利潤來自於會員費。Costco 在北美推出了兩檔的會員費服務，55 美元一年的普通會員和 110 美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受 2%的消費現金回饋，其他沒有差異。
如果一個人（家庭）在 Costco 一個月的消費超過 200 美元，那麼他申請精英卡比較划算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。相比傳統零售商，這是 Costco 最大的不同點。傳統零售商賣商品都是要賺差價的，差價是公司的收入，然後覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤。
過去幾十年的趨勢就是 規模化零售商 起來，代表人物就是沃爾瑪。高中的時候我就讀過 Sam Walton 的自傳，說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。於是沃爾瑪依靠非常低的差價，幹掉了當年比他早起來的師傅 K-mart，成為全美最大的零售商。
但是，沃爾瑪就算差價再低，還是要賺錢的。而 Costco 說，我 依靠會員費賺錢，賣商品的差價可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。 這也是為什麼 Costco 的毛利率只有 12.5%，遠遠低於沃爾瑪的 25%和 Target 的 30%。
從最初的商業模式上，Costco 就做到了降維攻擊，以一種遠遠優於傳統零售商的模式出現。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業模式的創新和顛覆。當所有人都想著怎麼賺差價時，Costco 內部規定任何商品的毛利率都不能超過 15%。 通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然後通過會員費的量價齊升來賺錢。
由於毛利率低，Costco 給人的感覺就是性價比好。這也導致用戶會加大在 Costco 的購買量。我的父母也是 Costco 會員，每次去都會買一大堆東西。而且我觀察過，排在我們前面的美國白人（胖子）買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在 Costco 買一大堆礦泉水什麼的。
這也導致 Costco 的單店收入很高，在 1.7 億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪單店收入是 4300 萬，Target 單店收入是 3700 萬。同樣的道理， 低毛利+會員費模式，讓 Costco 就算賣得便宜，也能賺錢。Costco 單店的利潤是 300 萬美元。沃爾瑪是 150 萬美元，Target 是 100 萬美元。這也是為什麼店面數量更少的 Costco 市值卻遠大於數量更多的 Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續費忠誠度特別高。我父母一直說，去幾次 Costco，55 美元的會員費就全部省下來了。
SKU 少，周轉率高
我自己體驗過 Costco 和沃爾瑪的不同。Costco 很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質量參差不齊。對於消費者來說大而全必然是最重要的，但 過多的選擇也未必是好事 。我們拿牙膏舉例子，Costco 售賣的牙膏只有 4 種，而沃爾瑪有 60 種之多，多得讓用戶根本無法選擇。
Costco 整體 SKU 只有 4000 個左右，沃爾瑪超過了 20000 個 SKU。我們前面看到，Costco 單店的收入其實很高，同時又因為 SKU 少，Costco 單個 SKU 的量就很大。這導致 Costco 對於供貨商的定價權很高，可以把價格壓低。而且，Costco 會讓供貨商提供單獨給他們的包裝尺寸。我們去 Costco 常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經買過有 100 個冰淇淋的包裝。這也導致 Costco 本來在單賣產品的時候，就已經是單個批發的思維了。
2002 年 Coscto 獨家推出的 Kirkland 品牌也成為他們的明星產品。質量好，價格低成為了 Kirkland 的標籤，而且是 Costco 獨有的品牌。今天，整個 Kirkland 品牌占到了 Costco 銷量的 20%之多。我自己買的最多就是 Kirkland 的堅果。
所以 Costco 其實是一種「嚴選」的模式，高品質，低 SKU，提供大而全的商品供應同時， 已經幫助用戶做了一層選擇。這導致用戶體驗非常好 。在 Costco 買東西不會像在沃爾瑪那麼累，買個牙膏要看半天。但是在這裡又能買到你想要的東西。而且由於許多都是基於大包裝的商品，用戶的客單價不低。每次去 Costco 結帳都是 200 多美元。
「嚴選」的背後就是一種服務，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產品過濾。對於任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco 能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是提供了低價商品+產品嚴選的模式。另一方面，更少數量的 SKU 也大幅降低了 Costco 的運營成本，提高產品的周轉率。Costco 的運營費用 (SG&A) 占收入的比重是 9%，競爭對手沃爾瑪是 19%，Target 是 21%。
Coscto Vs Sam Club
事實上沃爾瑪很早也推出了 Sam’s Club，和 Costco 是一樣的會員制模式。今天 Sam Club 的店面數量比 Costco 更多，收入卻遠遠不及 Costco。強大的沃爾瑪為什麼打不過 Costco 呢？我認為有幾點原因：
1）Sam’s Club 在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪的剝離。甚至許多地方同時有沃爾瑪和 Sam’s Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco 其實是覆蓋中產階級，有一定的門檻。Sam’s Club 沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2）Sam’s Club 的年費比 Costco 更便宜，只要 45 美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導致 Sam’s Club 一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業務線。從商品的差距來看，Costco 還是比 Sam’s Club 更便宜，品質也更好。而且 Costco 有 Kirkland 這種自主品牌，如果供應商無法提供他們要求的產品品質時，而 Sam’s Club 完全沒有。
3） 一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經有一個笑話，說 Sam’s Club 的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應了 Sam’s Club 的用戶層次。而 Costco 的是標準美國中產階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，也給 Costco 成長提供了廣闊空間 。下圖是 Coscto 的店面分布情況，我們看到加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。
4） 更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平台自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco 的平均工資達到了 20 美元/小時。沃爾瑪的員工流失率超過 44%，Costco 的員工流失率只有 10%不到，第一年員工流失率不到 6%。
Costco 並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年後，新員工的退休儲蓄帳戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務上的差異。
Costco 的成功帶來的反思
Costco 的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco 不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。
通過會員費帶來更多收入，擴大規模後能夠以更低成本採購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco 的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。 這也是為什麼在網路衝擊下，Costco 依然能夠持續增長的動能所在。
Costco 表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在「好山好水好無聊」的美國，周末去大賣場購物，也是一種娛樂。但 Costco 產品線 SKU 少，購物輕鬆愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。
對於 Costco 的投資案例背後，其實有不少東西能夠借鑒到其他行業：
嚴選模式一定是有價值的。無論在網路還是非網路時代，人最大的需求是提高效率，節省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什麼要去其他店購買呢？但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。
年費模式只有在保持優質體驗的背景下才是最有效的。年費模式最好的地方是，解決了任何行業中變現的問題。如果一個公司可以不賺錢，那麼他一定是顛覆天天想怎麼賺錢的公司。同時，正因為這個公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對於消費者來說，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費，商家還想怎麼剝削消費者。Costco 的成功在於，其利益和消費者是一致的。
什麼東西是網路無法顛覆的？線下的體驗。Costco 的成功在於，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是網路所無法顛覆的。今天我可以在線上購買衣服，褲子，鞋子。不需要去 JC Penny, Macy’s 這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更願意一起去 Costco 買東西。Costco 的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在裡面了。
最後的一些思考：內容紅利和嚴選
對於行動網路的下半場，我依然最看好內容紅利。類似於羅輯思維這種，已經把內容紅利的嚴選模式做出來了。大家上網，一個最大需求就是消費信息。 今天的信息不是太少，而是過多，如何幫用戶做篩選是關鍵 。羅輯思維這種模式，告訴你我已經做了優質內容的篩選。大家會更願意在上面買書，買東西，因為這是過濾後的品質保證，雖然價格可能會更高。
長期看，對於優質內容，或者內容平台的年費模式是可行的。但核心還是要做成一個 Costco，而不是特別小眾的商店。當用戶付費之後，在產品端就和商家是同一個利益鏈條。我知道看的內容是真實可靠的，不是軟文來消費用戶，不是廣告。目前大部分內容創業人群，還是抱著「賺差價」的思路。怎麼營利，粉絲變現成為了他們優先考慮的東西。
未來我相信內容創業行業一定會出現幾個 Costco 這樣的企業，將用戶和自己站在一個鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。最終通過長期累積付費用戶，依然能有很大影響力。
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