迎接AI新時代，用圍棋理解人工智慧

王銘琬 著  
遠流出版社 2017/6/1 初版一刷

• AI很重要的優點，是可以讓人知道許多未知的事。

• 目前AI可以重現人的直覺，不輸給人。

• 為何AlphaGo選擇圍棋而不是象棋？ 象棋是擒王的遊戲，圍棋是圈地，不到最後無法確定。圍棋每個棋子的價值，隨著周圍甚至全局來決定。

• 人生很像圍棋，每一步都是一個決定；圍棋是靠客觀的精算、過去的經驗、讓下棋者覺得這步比那步好，決策當中包括直覺，很像人生或日常的決定，其中還包括情緒。

• 圍棋的變化幾乎是無限的 ⇨ 當AI可以代替人決策，人類要開始反思，除了理性與情緒之外，人還剩下什麼？ →AI與人類對弈戰術假如還帶幽默，那就真的讓人頭痛了！

• AlphaGo 的機制是由『勝率』一元評估的，當好幾種下法的勝率都接近最高時，只會隨機性的選擇其中一個。

• 圍棋⇨求『近似解』而非『正解』，儘量追求最高勝率，而非追求最高分。

• 圍棋在情勢判斷的重要性，遠大於算棋。從棋盤上的整體情勢判斷，正好是AI強項。

• 人類的圍棋，為什麼下哪裡 很重要，理由是人跟AI最不同之處，是人所能理解的『意義』的累積。想想：相機的發明 v.s. 傳統人像畫

• 圍棋每一著棋都是很複雜的，一個變化要取得滿意的結果，不但要絞盡腦汁，同時要冒很多風險。

• 人腦推測與學習是用累積性的線性模式，AI進化是幾何級數的發展(理論上幾乎無上限)

• AlphaGo 之前用『大人的AI模式』→ 擅長資訊分析處理，無法擊敗人腦，反而採用『小孩AI模式』→ deep learning讓電腦學習臉部辨識或堆積木，反而擊敗人類。

• 德州撲克AI模式⇨不管對手如何行動，自己都不會吃虧。這也是圍棋基本目標，圍棋一流棋士真正厲害之處，並非一般人所想『對特定的著手有精準的對策』而是『把局面控制成不怕對手的任何手段』

• 圍棋只要你達到一個水平，就能一直保持同樣的棋力。

• AI『水平線效果』是至今仍無法解決的問題，意思是因為程式對於『自己搜尋深度以上』的問題無法判斷，以至於做出從長期觀點而言，有害的決策。

• AI在全局性的思考上，有顯著的優勢

• 一般而言，圍棋是想得越久，下出來的棋越好

傳統零售帝國崩毀，Costco 卻逆向 10 年業績成長 5 倍

【未來新零售的轉型藥方】傳統零售帝國崩毀，Costco 卻逆向 10 年業績成長 5 倍

36氪

2017/01/13

【我們為什麼挑選這篇文章】近年來各國的實體銷售業務呈現下滑趨勢，隨之而起的是亞馬遜等電商。然而，Costco 卻是唯一一家逆勢而起的實體零售商。這篇文章從 Costco 的員工福利、商品、會費模式討論為何 Costco 會成為實體零售的巨頭 。（責任編輯：黃筱雯）

本文來自微信公眾號「點拾投資」（ID：deepinsightapp），作者朱昂

昨天看到一個數據非常受啟發：截止到 2016 年底，亞馬遜的市值超過了 3559 億美元。這個數字不僅僅超過了沃爾瑪，而且比沃爾+Target+Nordstrom+Kohl’s+JC Penny+Sears+百思買都大！過去十年電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕。十年前亞馬遜的市值僅僅 175 億美元，今天其市值增長超過 20 倍！

從下圖市值變化的數據中，我們也看到了  亞馬遜市值的增長來自於傳統大百貨公司市值巨幅縮小 。其實 Sears 十年市值下跌 96%，JC Penny 下跌 86%，Nordstrom 下跌 33%，梅西百貨下跌 55%，沃爾瑪下跌 1%。

過去所謂的 Big Box Department Stores 是下跌最慘烈的，而且是估值和業績雙殺。根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從 2001 到 2013 年之間下滑了 35%。 越來越多的人拋棄大百貨公司，轉而走向專賣店。同時，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國人消費習慣。

過去 10 年零售公司的股價增速

電商起舞與逆勢增長的 Costco

在上面這個名單中，我們看到過去十年傳統零售中沃爾瑪還算表現比較好的。十年市值幾乎不變。當然這個成績並不值得驕傲，如果算上通膨，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對收益和絕對收益都很差。

但是有這麼一家公司，2006 到 2016 年之間上漲了 5 倍。這就是 Costco 好市多。雖然 5 倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011 到 2015 年之間，Costco 的 TTM 收入增長是 51%。同期，沃爾瑪只有 16%，Target 只有 9%。今天我們就好好聊聊 Costco 的商業模式和其護城河，以及給我們的啟發。

廣告

Costco 的商業模式：會員費而不是商品差價

Costco 的商業模式看上去很簡單，就是主要利潤來自於會員費。Costco 在北美推出了兩檔的會員費服務，55 美元一年的普通會員和 110 美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受 2%的消費現金回饋，其他沒有差異。

如果一個人（家庭）在 Costco 一個月的消費超過 200 美元，那麼他申請精英卡比較划算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。相比傳統零售商，這是 Costco 最大的不同點。傳統零售商賣商品都是要賺差價的，差價是公司的收入，然後覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤。

過去幾十年的趨勢就是  規模化零售商 起來，代表人物就是沃爾瑪。高中的時候我就讀過 Sam Walton 的自傳，說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。於是沃爾瑪依靠非常低的差價，幹掉了當年比他早起來的師傅 K-mart，成為全美最大的零售商。

但是，沃爾瑪就算差價再低，還是要賺錢的。而 Costco 說，我  依靠會員費賺錢，賣商品的差價可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。 這也是為什麼 Costco 的毛利率只有 12.5%，遠遠低於沃爾瑪的 25%和 Target 的 30%。

從最初的商業模式上，Costco 就做到了降維攻擊，以一種遠遠優於傳統零售商的模式出現。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業模式的創新和顛覆。當所有人都想著怎麼賺差價時，Costco 內部規定任何商品的毛利率都不能超過 15%。 通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然後通過會員費的量價齊升來賺錢。

由於毛利率低，Costco 給人的感覺就是性價比好。這也導致用戶會加大在 Costco 的購買量。我的父母也是 Costco 會員，每次去都會買一大堆東西。而且我觀察過，排在我們前面的美國白人（胖子）買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在 Costco 買一大堆礦泉水什麼的。

這也導致 Costco 的單店收入很高，在 1.7 億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪單店收入是 4300 萬，Target 單店收入是 3700 萬。同樣的道理， 低毛利+會員費模式，讓 Costco 就算賣得便宜，也能賺錢。Costco 單店的利潤是 300 萬美元。沃爾瑪是 150 萬美元，Target 是 100 萬美元。這也是為什麼店面數量更少的 Costco 市值卻遠大於數量更多的 Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續費忠誠度特別高。我父母一直說，去幾次 Costco，55 美元的會員費就全部省下來了。

SKU 少，周轉率高

我自己體驗過 Costco 和沃爾瑪的不同。Costco 很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質量參差不齊。對於消費者來說大而全必然是最重要的，但  過多的選擇也未必是好事 。我們拿牙膏舉例子，Costco 售賣的牙膏只有 4 種，而沃爾瑪有 60 種之多，多得讓用戶根本無法選擇。

Costco 整體 SKU 只有 4000 個左右，沃爾瑪超過了 20000 個 SKU。我們前面看到，Costco 單店的收入其實很高，同時又因為 SKU 少，Costco 單個 SKU 的量就很大。這導致 Costco 對於供貨商的定價權很高，可以把價格壓低。而且，Costco 會讓供貨商提供單獨給他們的包裝尺寸。我們去 Costco 常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經買過有 100 個冰淇淋的包裝。這也導致 Costco 本來在單賣產品的時候，就已經是單個批發的思維了。

2002 年 Coscto 獨家推出的 Kirkland 品牌也成為他們的明星產品。質量好，價格低成為了 Kirkland 的標籤，而且是 Costco 獨有的品牌。今天，整個 Kirkland 品牌占到了 Costco 銷量的 20%之多。我自己買的最多就是 Kirkland 的堅果。

所以 Costco 其實是一種「嚴選」的模式，高品質，低 SKU，提供大而全的商品供應同時， 已經幫助用戶做了一層選擇。這導致用戶體驗非常好 。在 Costco 買東西不會像在沃爾瑪那麼累，買個牙膏要看半天。但是在這裡又能買到你想要的東西。而且由於許多都是基於大包裝的商品，用戶的客單價不低。每次去 Costco 結帳都是 200 多美元。

「嚴選」的背後就是一種服務，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產品過濾。對於任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco 能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是提供了低價商品+產品嚴選的模式。另一方面，更少數量的 SKU 也大幅降低了 Costco 的運營成本，提高產品的周轉率。Costco 的運營費用 (SG&A) 占收入的比重是 9%，競爭對手沃爾瑪是 19%，Target 是 21%。

Coscto Vs Sam Club

事實上沃爾瑪很早也推出了 Sam’s Club，和 Costco 是一樣的會員制模式。今天 Sam Club 的店面數量比 Costco 更多，收入卻遠遠不及 Costco。強大的沃爾瑪為什麼打不過 Costco 呢？我認為有幾點原因：

1）Sam’s Club 在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪的剝離。甚至許多地方同時有沃爾瑪和 Sam’s Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco 其實是覆蓋中產階級，有一定的門檻。Sam’s Club 沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。

2）Sam’s Club 的年費比 Costco 更便宜，只要 45 美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導致 Sam’s Club 一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業務線。從商品的差距來看，Costco 還是比 Sam’s Club 更便宜，品質也更好。而且 Costco 有 Kirkland 這種自主品牌，如果供應商無法提供他們要求的產品品質時，而 Sam’s Club 完全沒有。

3） 一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經有一個笑話，說 Sam’s Club 的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應了 Sam’s Club 的用戶層次。而 Costco 的是標準美國中產階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，也給 Costco 成長提供了廣闊空間 。下圖是 Coscto 的店面分布情況，我們看到加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。

4） 更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平台自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco 的平均工資達到了 20 美元/小時。沃爾瑪的員工流失率超過 44%，Costco 的員工流失率只有 10%不到，第一年員工流失率不到 6%。

Costco 並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年後，新員工的退休儲蓄帳戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務上的差異。

Costco 的成功帶來的反思

Costco 的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco 不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。

通過會員費帶來更多收入，擴大規模後能夠以更低成本採購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco 的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。 這也是為什麼在網路衝擊下，Costco 依然能夠持續增長的動能所在。

Costco 表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在「好山好水好無聊」的美國，周末去大賣場購物，也是一種娛樂。但 Costco 產品線 SKU 少，購物輕鬆愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。

對於 Costco 的投資案例背後，其實有不少東西能夠借鑒到其他行業：

嚴選模式一定是有價值的。無論在網路還是非網路時代，人最大的需求是提高效率，節省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什麼要去其他店購買呢？但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。

年費模式只有在保持優質體驗的背景下才是最有效的。年費模式最好的地方是，解決了任何行業中變現的問題。如果一個公司可以不賺錢，那麼他一定是顛覆天天想怎麼賺錢的公司。同時，正因為這個公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對於消費者來說，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費，商家還想怎麼剝削消費者。Costco 的成功在於，其利益和消費者是一致的。

什麼東西是網路無法顛覆的？線下的體驗。Costco 的成功在於，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是網路所無法顛覆的。今天我可以在線上購買衣服，褲子，鞋子。不需要去 JC Penny, Macy’s 這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更願意一起去 Costco 買東西。Costco 的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在裡面了。

最後的一些思考：內容紅利和嚴選

對於行動網路的下半場，我依然最看好內容紅利。類似於羅輯思維這種，已經把內容紅利的嚴選模式做出來了。大家上網，一個最大需求就是消費信息。 今天的信息不是太少，而是過多，如何幫用戶做篩選是關鍵 。羅輯思維這種模式，告訴你我已經做了優質內容的篩選。大家會更願意在上面買書，買東西，因為這是過濾後的品質保證，雖然價格可能會更高。

長期看，對於優質內容，或者內容平台的年費模式是可行的。但核心還是要做成一個 Costco，而不是特別小眾的商店。當用戶付費之後，在產品端就和商家是同一個利益鏈條。我知道看的內容是真實可靠的，不是軟文來消費用戶，不是廣告。目前大部分內容創業人群，還是抱著「賺差價」的思路。怎麼營利，粉絲變現成為了他們優先考慮的東西。

未來我相信內容創業行業一定會出現幾個 Costco 這樣的企業，將用戶和自己站在一個鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。最終通過長期累積付費用戶，依然能有很大影響力。

延伸閱讀

靠著賣「公廁」年賺 10 億，這家企業打敗 Benz 成為德國最有創意公司

虎嗅網

2015/12/18

當大家還在為創業的 idea 到底值不值錢大打口水仗的時候，德國的這家公司不僅依靠極具啟發性的創意，打敗 Benz、BMW 獲得德國最具創意企業獎項，還獲得每年 3000 萬歐元（約台幣 10.7 億）以上真金白銀的收入。

沒有人會想到，這家名叫  瓦爾 的德國公司，主營業務居然是公廁。

• 擁有全柏林的公廁是什麼感覺？

在德國，政府對公廁的規劃十分嚴格，他們規定：城市繁華地段每隔 500 米應有一座公廁；一般道路每隔 1000 米應建一座公廁；其他地區每平方公里要有 2—3 座公廁；整座城市擁有公廁率應為每 500—1000 人一座。

後來被稱為「茅廁大王」的漢斯·瓦爾（Hans Wall）發現了其中的商機。在 1990 年的時候，他看到柏林市公廁經營權在拍賣會上無人問津，於是他果斷將其拍下，承諾在繳納少量管理費的情況下，免費為城市修建公廁，並將柏林所有公廁的經營權劃入囊中。

問題出來了，修建公廁並維護，是一個重資產的過程，那麼，瓦爾公司的盈利模式是什麼？

瓦爾實際上早就想好了，他看中的當然不會是 0.5 歐元的如廁費，而是將遍布柏林城市的公廁打造成一張高密度的廣告展示網絡。

公廁位置的優越性在這個時候就幫了大忙。一方面，瓦爾的公廁大多出現人流量極大的機場、火車站、旅遊景點和商業街等繁華地段，另一方面，正如上文提到的，德國公廁密度之大讓廣告主的廣告曝光更加集中。

廣告

瓦爾的公廁很快得到了廣告主的響應。香奈爾、蘋果、諾基亞這些高大上的品牌都在瓦爾的公廁上做過廣告。很快，瓦爾的公廁走出柏林，在法蘭克福等其他 5 個城市，獲得超過幾千萬歐元的廣告收入。

• 公廁就是流量入口

但僅僅依靠廁所外牆體廣告，瓦爾公司是無法達到千萬歐元的收入級別的。瓦爾公司繼續突發奇想，在用戶體驗方面不斷創新，開發出額外的盈利點，他們的公廁甚至成為附近餐廳的流量入口之一。

例如，他們將內部的擺設和牆體也作為廣告載體。而考慮到德國人上廁所時有閱讀的習慣，他們甚至把文學作品與廣告印在衛生紙上。

此外，瓦爾公司在其廁所內安置了公用電話，可以向通信運營商獲取一定的提成。國際運通卡組織也是他們的合作對象，持卡者可以用卡消費，這樣瓦爾公司又有相應收入。瓦爾公司還同周邊餐飲機構合作，用戶如廁之後還能獲得餐券，而瓦爾公司又能得到相應的返利。

網路上會員的模式也被瓦爾公司運用到旗下公廁。他們修建了一批收費高檔廁所，提供個人護理、嬰兒尿布、擦拭皮鞋、後背按摩、聽音樂、閱讀文學作品等服務。

為了讓廁所更顯個性，瓦爾公司還專門請來意大利、日本的著名設計師，按照不同的風格和外形設計出「智慧型」、「挑戰型」等類型的廁所。

這些高端廁所提高了瓦爾公司廁所的總體形象。以至於瓦爾公司遍布柏林的廁所成為遊客到柏林旅遊的必去之處，甚至誕生了柏林「廁所遊」的項目。

• 全球連鎖？

瓦爾公司在成本控制方面同樣用心，他們成立了自己成立清潔團隊，派出管理車每天巡查廁所，保證廁所的正常使用。為了節省成本，他們開發了廁所自動清潔裝置，減少了大量的人員開支。

然而，通過觀察瓦爾公司的軌跡，可以看出他們成為「世界廁所大王」的野心：

1976 年，瓦爾公司成立，主要生產電話亭、垃圾箱、公共座椅、公共汽車站等公共設施；1988 年，瓦爾公司在荷蘭阿姆斯特丹設立分部，20 世紀 90 年代，瓦爾公司進軍美國；90 年代後期，莫斯科和伊斯坦布爾街頭也出現了瓦爾公司的產品，之後還向巴黎、倫敦和羅馬免費贈送 1000 個男用小便屋，將廣告覆蓋面擴展到了歐洲大都市的上千萬居民及遊客。

2009 年，瓦爾公司被全球排名第一的國際性戶外媒體公司德高集團 (JCDecaux Group) 收購。數據顯示，瓦爾公司的公廁目前已經在德國 60 多個城市開展了業務，還將業務拓展到了土耳其。

（本文獲原文作者 比目網【微信公眾號 bimuwang01】 授權，轉載自《虎嗅網》

五張圖詮釋蘋果的統治地位，簡直就是一台印鈔機

36氪

2017/06/22

【我們為什麼挑選這篇文章】

蘋果的名聲真的不是憑空得來的，尤其是 iPhone，名副其實是蘋果的金雞母，完全大贏其他廠牌的手機，連之前風靡一時的商品像是索尼 PS、Walkman 都比不上，創造超大營收。想要繼續維持，iPhone 更是千萬不能出錯，眾果粉才會一直死心踏地啊！

（責任編輯：謝秉芸）

看了這五張圖，也許你更能明白巴菲特為什麼會買蘋果的股票。

當賈伯斯逝去之後，人們眼中的蘋果似乎落入窠臼，然而不可否認，它依然是全美最賺錢的公司（此後是摩根大通和伯克希爾·哈撒韋，而在市值上，它更是全球市值最大的公司。

Bussiness Insider 收集了五張非常有趣的圖，恰恰說明了，蘋果依然非常牛逼。

1. iPhone 是史上銷量最高的商品之一

2007 年，蘋果發布了 iPhone，從此依然，改變了人們的工作與生活，移動互聯網就此開始，無數產業被重塑，包括音樂和旅遊業。十年之後，iPhone 已經成為了史上最好賣的產品之一，銷量增速暴漲，一共賣出了 13 億台，帶來了 8000 億美元的營收，遠遠超過了曾經風靡美國的芭比娃娃、索尼 PS 和 Walkman。

2. 自從 iPhone 發布以來，就成為了蘋果產品線的霸主

iPhone 的銷量占到了蘋果銷量的三分之二，讓這家公司如今過於依賴這條產品線，iPhone 的光芒似乎遮蓋了蘋果的其他產品。一旦 iPhone 這條產品線有什麼問題，蘋果就悲劇了。

廣告

然而，iPhone 最近才又給蘋果創造了第二大業務：應用和其他增值服務。這已經成為了蘋果第二大營收來源。2008 年，蘋果推出了 App Store，自此以來，靠賣應用，蘋果已經獲得了約 1000 億美元的營收，籠絡了全球 1600 萬開發者。蘋果從每個應用的銷售中抽成 30%，最近還開始向開發者收取 99 美元一年的年費。

3. 蘋果公司的每一個指標，都在瘋漲

隨著蘋果營收的暴增，它的員工人數也有相同的趨勢。發布了 iPhone 之後的 10 年前間，蘋果多僱用了 10 萬人。十年前，蘋果只有 1.8 萬員工，現在它已經有 11.6 萬員工。

我們可能知道的是，中華區銷量往往是蘋果巨大的營收來源，但你可能不知道，進入中國這個決定讓蘋果多賺了多少錢。10 年前，蘋果在亞太區的銷量只有約 10 億美元，而現在的數字，光是中國，就有 480 億美元。2006 年，整個亞太區（不含日本）的銷量，佔蘋果總營收的 7%，而當 iPhone 在 2009 年進入中國之後，它成為身份與地方的象徵，從此 iPhone 的銷量就上天了。

光是去年，光是中國去的營收，就占到了蘋果總營收的 23%，這個數字比可口可樂全球銷量還要高。

不過，已經有分析師說，蘋果太依賴中國來拉動銷量了。

4. 蘋果是一台賺錢機器

下圖展示的是全世界市值最大的公司，每個圈圈外面的那個表示公司的營收，中間的圓則代表了每個公司的利潤。顏色代表不同行業的公司，每個行業，一般來說都有著相對接近的毛利率和淨利潤率。

看看蘋果，它的圈圈簡直可以碾壓其他公司。實際上，蘋果 2016 年的淨利潤是 450 億美元，遠遠超過了其他公司，包括  伯克希爾·哈撒韋（利潤是 240 億美元）、摩根大通（240 億美元）、富國銀行（220 億美元）、Google 母公司 Alphabet（190 億美元）、三星（190 億美元）、豐田（170 億美元）、強生（160 億美元）和沃爾瑪（140 億美元）。

更嚇人的是，蘋果公司的利潤，居然比想可口可樂和 Facebook 這樣的大公司的營收，還要大，前者的年收入是 415 億美元，後者是 276 億美元。

盈利能力唯一能跟蘋果相比的公司，就是中國的國有銀行……比如中國工商銀行、中國農業銀行，和中國建設銀行。但 BI 指出，國有企業跟私人企業完全不是在同一 level 的競技場中競爭。

5. 蘋果的錢，絕大多數都放在了海外

在蘋果的資產負債表上，它有超過 2500 億美元的現金流。其中，居然有超過 2400 億，是海外資產。

如果蘋果想把這些資產轉回美國，它需要給美國政府支付 35% 的稅。不過，特朗普總統不是一直說，要改革稅收制度，將美國企業放在海外的錢，全都拿回來，而且還不用交稅。

在大選期間，川普提議對企業從海外賺回來的錢，以 10% 的稅率一次性徵收。這些轉移回國的錢，就可以用來回購股份、分紅、收購和其他資本性支出。反而如果利潤匯回本國的稅率變得，蘋果將會是最大的受益者之一。

（本文經合作夥伴 36 氪 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為 〈五張圖詮釋蘋果的統治地位，簡直就是一台印鈔機| 圖說〉。）

巴黎航展订出去的客机，怎么一大半都卖给了租赁公司

巴黎航展订出去的客机，怎么一大半都卖给了租赁公司 | 好奇心小数据

第 52 届巴黎航展进入第五天，占据全球民航飞机九成市场份额的波音和空客，总共订出 897 架飞机，订单金额超过 1100 亿美元。

距离航展结束还有两天，卖出去的飞机数量已经比上两届多了好多。

这也是波音近三届巴黎航展以来，客机订单数和金额首次超过空客。之后两家公司的订单应该还会继续增长，但波音领先的局面基本不会再变了。

具体来说，波音取得 571 架客机订单、金额 748 亿美元；空客取得 326 架客机订单、金额 400 亿美元。

双方各自的明星机型是波音 737 MAX 家族和空客 A320 NEO。它们都是装载两具引擎、一次能带 190 人飞 6000 公里左右的中短途客机。

和往年出手阔绰的中国、中东航空公司不同，今年最大的五个客机买家都没那么有名：通用电气航空租赁、AerCap、Avolon、国银租赁。它们都不是航空公司。

廉航狮子航空成了前五名里唯一的航空公司。

上一届还不是这样的，印度鹰航买了 220 亿美元的飞机、沙特航空花 77 亿美元一下子买了 50 架空客 A350.

金融租赁公司成为本届航展的最大买家

通用资本航空服务公司，是全球最大的航空租赁公司，也是这届航展最大买家，总共定了 125 架、约合 133 亿美元的飞机。不算这些在途订单，通用资本航空服务机队规模超过 1800 架，比全球前两大航空公司美联航和美国航空机队总和还多。

干线民航客机标价往往要一亿美元上下。租赁公司融一笔大钱买飞机，依靠大额订单取得好折扣，然后把飞机租给航空公司，获取月度或季度的租赁收入。它们也可以通过处置旧飞机获得飞机处置收入，比如在二手飞机市场卖出、转卖为货运飞机或进行飞机拆解。

通常租赁收入水平取决于租赁机队的数量和租赁利率的高低。

而租赁又分两种模式：融资租赁和经营租赁。简单来说，融资租赁的操作模式相当于零首付贷款买房。航空公司作为承租人，每月或每季度支付租金，租期 12-20 年不等，基本等于飞机的使用寿命。租赁期间飞机产生的维修、保养等费用由航空公司承担。到期后飞机归航空公司所有，届时可以选择出售或拆解，大概可以拿到飞机价值的 5%-15%。

经营租赁相当于租房，航空公司定期支付租金给租赁公司，承租期一般在 7-12 年，到期后飞机还给租赁公司。期间发生的常规维修、保养费用由租赁公司承担。每月租金根据飞机新旧程度，大致相当于飞机价值的 0.75%-1.5%。

不过贷款买房可以保值，贷款买飞机则是刚一起飞就开始贬值了。

租赁公司拿回飞机之后，或改装成货机出售、或继续当做客机出售，转卖价格大致相当于当初购买价格的 50%。这是他们愿意做这门生意的动力。

有很多类型的公司参与其中，比如国银租赁，背后的股东是中国国家开发银行。通用则是传统的资本大户。

波音作为飞机制造商，也有专门的金融租赁部门。

海航作为航空公司也有飞机租赁业务，它收购了爱尔兰 Avolon 公司。本届航展上，通用、国银、Avolon 是前三大客户。

航空公司自己买飞机越来越少，更多靠租赁组建机队

中国飞机租赁业务的规模较小和中国租赁行业起步较晚。

长期以来，中国飞机租赁业均是以外国专业飞机租赁机构或是金融机构为主，比如通用、AerCap，国内飞机租赁发展速度缓慢、规模较小。一度在 1980 年代到 2000 年，国外租赁公司和银行占据中国 95% 以上的飞机租赁业务。

2005 年底，中国国内融资租赁公司才累计了不足 40 架的飞机租赁业务，不到同年 866 架的全国机队的零头。

上面数十家租赁公司，银行支持的占了大多数。

事情到 2007 年以后起了变化。首批 5 家银行系金融租赁公司获批，它们都是国资大行：国银租赁，工银租赁，交银租赁、中银租赁、建银租赁

以国有银行为背景的中国金融租赁公司没有资金方面的压力，在一定程度上推进了中国飞机融资性租赁的发展。从 2007 年到 2012 年的五年间，单是国银租赁在租飞机就已达 145 架，飞机资产超过 330 亿元。

再到去年年末，国银租赁的总资产已经超过 1600 亿元、机队规模突破 400 架。而且大部分都是新飞机 —— 机队的平均机龄只有 4.8 年。

尽管你常听说中国的航空公司动辄购买上百架新飞机，但那只是它们更愿意分享的新闻而已。

中国最大的三家航空公司，南航、国航、东航几乎 60% 的飞机都来自租赁。

航空公司为什么要租飞机？除了便宜，也和它们只追逐更便宜地运人有关

航空公司选择租飞机而不是买飞机，本质上是将飞机跌价、减值的风险转移到租赁公司那里。航空公司可以保持飞机资产组合的灵活性，面对市场变化可以调整机型组合。

同时，相比于自己购买飞机需要一次性大额投入，租用飞机只需要按时付出租金，腾出来的现金流可以进一步增加机队数量或用于日常运营。

达美航空机队计划负责人皮尔认为，这对于一家成立时间较短、资金不足的规模较小的航空公司，以及希望拥有不同的飞机来拓展新航线的大型航空公司来说，都是非常有用的。

尽管他也说一家经济情况较好的大型航空公司如果有能力买一架新的飞机并足足持有三十年左右，那么购买所需的费用将少于长期租赁所花费的费用。

但要做到这样很难。航空公司为了追求更高效的运行效率，在安全状况允许的条件下尽可能的增加飞机起降班次。

航空公司原本 1 亿美元只够买一架飞机的，现在每月支付 1% 、也就是 100 万美元租金，余下的钱可以迅速组建成一支机队。

另一方面，航空公司这么做除了短期投入少，还可以降低风险。当遇到金融危机的时候，不用承担空着一堆飞机的风险，直接退租就好了。

航空业发展到今天，各家支线飞机的性能已经很接近了，飞行速度、乘坐舒适度没有大变化。要说真有什么改变，就是经济舱越来越拥挤，越新的客机座位空间越小。

这种模式下，航空公司本身没有动力换最好的飞机，因为乘客的体验不是它们最关心的，如何降低单位成本才是。

这也是为什么 40 年前波音 747 上二楼还有钢琴，而今天它已经不再造空中巨无霸，空客的 380 则成了一个巨大的财务灾难。

几乎每一家航空公司在财报里谈经营风险的时候，都把油价摆在最重要的位置。通常航油成本占航空公司总成本 30% 左右。一架飞机如果能装更多人、减少油耗，航空公司才有动力换。

除了最基本的人员之外，当航空业将一个个环节都外包出去以后，留下的是航空公司跟乘客之间的客户关系。

为了留住了用户，航空公司可以通过应用卖票，推里程、积分奖励计划，美国航空的里程收入已经占到总收入 50% 以上。中国国航公开的数据是常旅客贡献 39% 的收入。

另一个航空公司还在争夺的是机场分配的起降时段。这是一个有限的资源，它可能是机票价格之外，影响乘客挑选航空公司最重要的因素。

这也是为什么美联航频繁发生对乘客不友好的事件之后，依然是大家出行首选：芝加哥、旧金山、休士顿、洛杉矶、东京羽田……这些全球主要的机场都是美联航的枢纽之一，意味着它在这些地方拥有更多的旅客资源。

中国也是一样。国航占据北京机场 40% 的旅客资源，东航和南航也分别在上海、广州占据 50% 以上的旅客资源。

飞机，反倒是整个航空生意里面最不重要的几个因素之一了。

题图/New Atlas

興趣怎麼當飯吃？待過高盛、微軟的 Notejoy 創辦人：持續探索，才有越多可能性

36氪2017/06/12

【我們為什麼挑選這篇文章】

要怎麼保持一顆不斷追理想事業的心？內容共用編輯軟體 Notejoy 的創辦人 Sachin Rekhi 在 〈How I Leveraged an Explore & Exploit Algorithm to Find My Dream Job〉 中分享要怎麼找到你終身所愛的職業。作者很早就發現自己喜歡寫程式，但經歷了、在沃頓學習金融、去高盛實習和在微軟的工作以後，他最後還是選擇創業，並且一直持續在這條路上成長和精進。我覺得很值得一看的是，作者怎麼從他自己的興趣，發展延伸出更多可能，可以走的路更寬廣，看到的世界也就不同。

（責任編輯：謝秉芸）

我堅信，每個人都需要找到自己的工作興趣、所需技能和行業機遇，作為通向成功之路的終極途徑。 也只有當一個人找到了自己所愛的職業，掌握了相關技能，並且有足夠的發展機遇時，才能最終收穫滿足。 它需要從以上三個維度進行考慮，因為僅僅參照一個維度並不會找到最合適且能夠帶來成功的工作。

雖然當大多數成功人士回過頭來思索何以成功時發現了該框架的價值，但是有些人對於如何抵達彼處仍然存有疑惑。他們知道自己實際的工作角色與想像中的存在偏差，但卻不清楚如何才能確定個人的興趣、所需技能和行業機遇所在，並且對於如何朝著正確方向前進手足無措。

就此，我想分享自己的職業歷程，以及我如何在職業生涯中的每個轉折點上通過一步步地探索和挖掘進而找到理想的工作。

廣告

請多給我一分鐘的時間讓我從概率論中一個很有研究價值的問題開始。假設你是一個剛走進賭場準備玩老虎機的賭徒。當站在一排老虎機面前時，你需要決定玩哪台機器，玩多少次，以及以什麼順序玩。按理說，每台機器都能依照一定的概率出現獎勵。然而，你不知道哪台機器得到獎勵的概率最大。那麼，你會怎麼下手從而使自己的收益最大化？

其中最大的問題在於，你事先不了解每一台老虎機出現獎勵的概率，這只有玩過之後才能知道。因此對於賭徒來說，下決定的關鍵在於是否關注獎勵的邏輯，或者在已知的最高獎勵中蒐集更多能夠增加回報的訊息。理論上有很多方法來解決這個問題，但是人們一般會採用某種傳統形式，即收集相關訊息，並隨著時間推移，利用掌握到的訊息獲得最大的回報。同時，許多算法也會不斷探索，以確保你可以繼續收集訊息進而提高獲得最高獎勵的可能性。

利用算法收集訊息以獲得最大回報的策略不僅僅適用於賭場，同時我們也可以將它用以尋找自己的工作興趣、所需技能和行業機遇上去。 在事業發展的早期階段，我們應該利用盡可能多的機會探索潛在的角色和職業，並進而了解自己可能對什麼感興趣，擅長什麼，以及哪種市場機會較大。在事業上升階段，我們應該繼續發掘新角色、新職業以及新機會，並花費時間提升自己的專業技能。同時， 在越來越專注於自己的職業上的能力和技能時，也不要忘記對向外探索。

我很幸運在人生的早期階段就找到了自己的興趣所在。事情起源於我的叔叔把他的舊蘋果電腦送給了我，我對此十分著迷，不僅學會玩電腦，而且在高中時很快學會瞭如何開發簡單的遊戲以及各種應用程序。我還記得當我知道寫程式是一種職業時，自己是多麼的欣喜。所以，我知道了自己的使命所在，那就是開發能夠改善人們生活的軟體。

但我想從事的職業在當時十分特殊，而且我對於科技公司、創業公司以及這個行業的各種職業一無所知。所以我知道自己要學的還有很多，也十分渴望去學。所以我說服當地 PaeTec 通信公司，我知道他們有軟體工程師，便請求他們讓我在高三時用兩週時間近身觀察他們的工作。當時，我整天坐在各種技術人員身邊，如果他們需要幫助便做些力所能及的事情，即便有時這意味著幫忙取咖啡。

其他時候，他們讓我幫助生成一些報告，給新職員分發電腦，甚至回覆一些電話。這個學習機會讓我在短時間內了解到了很多技術角色。一些人編寫內部軟體，一些人對外部企業輸出報告……所有這些對我來說都是全新的。

我努力給他們留下深刻印象，並最終說服他們相信我確實知道該如何寫程式碼。因此，在我高中畢業時，我成為公司裡最年輕的軟體工程實習生，為他們的財政部門做一些內部技術支持。最終，我為公司開發出了第一個「電子帳單系統」，它能將傳統的紙質帳單轉換成 PDF 文件，並將它們發送給客戶審查。

我第一次接觸到需求收集並規範地概述它們，編寫和測試軟體並在後續過程中對 bug 進行修復。這一切已經超出我的原有知識儲備，但卻令我進步飛快。這份實習使我更加確信自己想在大學裡學習計算機科學。

令我高興的是，在賓夕法尼亞大學大學可以同時修習計算機科學和商業兩門專業。我知道自己想擁有自己的軟體公司，因此學習計算機科學和商業能夠幫助我許多。但是我最終在沃頓商學院學習金融，因為這是沃頓商學院最擅長的地方。在大二那年夏天，我決定去高盛公司實習，從事銀行技術方面的工作，為投資銀行家編寫應用程序。

當時的我以為這將是我對金融和軟件學習熱情的完​​美結合。當得到實習機會的時候，我感到非常興奮。但是，當實習結束時，我還是感到不滿足。三個月的實習讓我發現這個工作並不是最適合我的，這就夠了。於我而言，這是一個可以承受的嘗試。

隨後的夏天，我在微軟實習。因為我的金融和計算機科學背景，轉折點出現了，微軟的招聘人員鼓勵我申請一個項目經理的職位。雖然我從未聽說過這個職位但聽起來很有趣，所以我想嘗試一下。那個夏天，我發現產品經理正是我想要從事的職業。它的核心要求即是我對於設計軟體的要求，即設計軟體去服務用戶並提升他們的生活。但是我覺得未必要如此快的完成一個軟體設計，並將它最終定型。因此，我開始從事產品管理工作。

我想許多人估計，我的故事將在此處結束，因為我曾經探索過各種各樣的職業，最終找到了最適合我的角色，現在是時候深入發展技能了。但是我想說的是，故事並沒有就此結束。 直到今天，我還在不斷探索和發現事業上的可能性。 舉幾個例子來說明：

1. 當我在微軟擔任一個項目的管理角色時，我知道自己很滿意，但卻對於該身份的職能範圍受限很沮喪。我認識到，產品的銷售人員必須對整個產品保持關注，而且要面對很多客戶。而我也願意花時間和客戶待在一起。經過一年半的產品管理經歷，我向公司詢問是否能夠轉崗到產品營銷部門。我做到了。雖然它實現了我想要對整個產品有一個更廣泛的接觸的要求，但是卻感覺到自己與產品的最終走向是脫節的。而我對深入接觸產品念念不忘，所以在六個月後，我知道產品營銷這個職業不適合我。

2. 儘管已經在微軟有一份工作，我還是很想嘗試一下自己創辦公司。所以在微軟工作了兩年後，我辭職和幾個朋友一起創辦了一家公司。當時我們沒有明確的發展目標，所以對於進入 Y Combinator 的加速器項目很興奮。它讓我們能夠與專家合作，讓我們的新創公司起步，並在一個資源豐富的社區中與其他企業家一起工作打拼。

3. 我不知道新創公司是否適合我，但是三個月的加速器項目讓我進行了一次全新且有趣嘗試，使我有機會知道自己想做的是否正確。一旦嘗試過商人的身份，我就知道將新產品推向市場正是我所喜愛的，無論是在自己的創業公司還是在成熟的技術公司。

4. 在我的下一個創業公司，我作為一名企業家有機會加入了三一風險投資公司，這為我下一個創業公司提供了探索方向。在我最終決定好自己的創業方向前，我花了幾個月的時間對各種市場進行調查、研究和挑選。這最終成為了一種探索潛在市場的有效方式，找到創業機會，不僅對我個人而言有益，而且對公司發展也有好處。

5. 現在，我正在尋找一個能夠滿足我的創業興趣、知識技能且有潛在市場機會的創業領域，我對此充滿激情。就在前幾個星期，我進行了一次快速的鍛煉，因為我發現自己對最近出現的前沿技術興奮不已，這包括腦機連接、虛擬現實還有新太空技術等。所以我花了一個週末的時間去思考和探索這些潛在市場正處於哪個階段。雖然最終的結論與我的預期相符，但我仍然相信花在相關探索上的時間是絕對值得的。

在事業發展晚期階段我還在有計劃的開拓新的可能性，這是因為我發現大多數人在他們事業中期階段的發展常常受阻，他們不是在為自己的理想而工作，當他們不得不開始尋找全新的發展領域時，也面對著失敗的可能性。由於得不到成就感，這通常會導致他們對於自己的職業生涯感到厭惡。

我希望你能夠相信，如果你可以保持創造性的思考方式，那麼可以用很多輕鬆且便捷的方法去探索其他可能性，並最終幫助自己接近感興趣的職業、技能和機會。 即使你認為自己已經在追求夢想工作，但還沒有收穫到甜美的果實，探索也同樣值得。

我希望每個人能藉此機會思考一下自己的職業生涯和發展規劃，以及如何通過不斷地尋找才能確保自己找到最終想做的事。

（本文經合作夥伴 36 氪授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為 〈Notejoy 創始人：我的職業生涯中，最關鍵的就是找到了「探索和發展」週期〉。）

延伸閱讀

西門子人資主管給畢業生的忠告：熱愛你的工作，不然就改變它，做不到就離職