收藏文章來自 2021/6/12 富途牛牛
引子：臨終的自傳
就像其他偉大的企業一樣，沃爾瑪的發展曆程，是一個不折不扣的傳奇。
從美國小鎮起家，經過數十年的發展，一躍成為全球最大的零售集團，沃爾瑪成為了所有有誌於了解或者從事零售業這一行者的聖地殿堂。
1991年底，為零售事業奮鬥了一輩子的沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓先生，生命接近了終點。
這個時候，老爺子做了一個決定：趁著還能動，把全部身心投入到自傳的寫作之中。
就像對待一生中任何一件決定的事情一樣，沃爾頓先生對這本書要求嚴格，每天都在忙著作修訂，增添軼事，修飾文筆，還讓其他人幫著提供回憶。
次年的3月，老爺子已經時日無多，卻迎來了人生最大的驚喜之一。17日，布什總統夫婦親自來到本頓維爾，在沃爾瑪的總部禮堂內，授予沃爾頓先生“總統自由勳章”。在現場，數百名沃爾瑪的員工代表，傾盡滿腔的熱情呼喊沃爾瑪的口號，幾乎把總統夫婦都嚇到了。
此時的沃爾頓先生，已經無法站立。布什總統望向輪椅，稱讚他向人們展現了信念、希望和勤奮工作的價值。
獲得自由勳章後不到三周，同時也是74歲生日後數天，沃爾頓先生平靜地離開了人世。
而他留給世間的，便是這遍布全球的數千家沃爾瑪門店，以及這些門店背後的故事。
零售業的秘密
如何看待零售業，主要有兩個視角：
商品渠道：幫助商品生產者觸達顧客。
顧客代理：幫助商品消費者獲取商品。
對於從業者來說，如果定位側重於商品渠道，相當於在生產者和消費者之間構築了一層壁壘。通過壟斷這層壁壘，零售業可以獲得壟斷優勢帶來的定價權。在這種情況下，零售業的利益，既不同於生產者，也不同於消費者。
這種定位的典型代表，就是城市裏的百貨商店，或者鄉村中的雜貨鋪子。想一想，我們在大商場裏買到的衣物，標價虛高，而成本通常僅為售價的一成。又或者，有些時候，我們在老家買到的東西，可能會比大城市裏還要貴。
在這些情景中，高售價顯然不符合消費者的利益。實際上，生產者也沒有獲得超額利潤。售價中的大頭，被流通環節拿走了。這個時候的渠道，更像是占山為王，雁過就要可勁地拔毛。
如果零售業的定位側重於顧客代理，換句話說，就是和顧客站在一邊，通過集中采購適銷對路的商品，來盡可能地降低進貨成本。同時，通過高效的運營，大幅度減少渠道自身的成本。最終，就可以在保證自己適當利益的前提下，盡可能地給消費者提供低價。
有了這樣的區分之後，我們就可以來看看沃爾頓老先生所說的，零售業最大的秘密啦。
折扣銷售的精髓
比方說我以80美分的價格買進一件東西，我發現如果我將它的售價定為1美元，賣出的數量會是定價為1.2美元的三倍之多。雖然單件的獲利減少了，由於銷量增大的更多，總利潤會多很多。
如果用一句話來概括零售業的精髓，那就是薄利多銷。或者用投資的行話來說，以量補價。
為什麼價格的降低，能夠帶來銷量更大幅度的增長呢？
這背後，一方面是因為人們的可支配收入，是符合冪律分布的。伴隨著收入的降低，相應的人數卻呈指數級增多。
另一方面，單價的降低，本身就使得每個人可買的東西，變得更多。而想要更多，實際上是人性的體現。看看超市的引流商品，無論是雞蛋，還是衛生紙，都給這一點做了最好的注腳。
所以，選擇天天低價，就天然的和消費者站在了一邊。一旦折扣銷售這個鯰魚入場，傳統渠道自然就會敗下陣來。
一切圍繞顧客
一旦洞悉零售業的秘密，選擇一切圍繞顧客作為企業的宗旨，就變成了題中應有之義。
顧客的需要包括哪些呢？
我們必須結合當時的時代背景，才能夠更好地理解這一點。
在二十世紀五六十年代，美國的每樣事物都在發生劇變。
所有那些在農場和小鎮成長起來的孩子，在從二戰戰場或朝鮮戰場回來後，都湧向了工作機會更多的城市。但他們並不是真的在城裏紮根了，他們會在郊區落腳，然後乘坐交通工具去城裏上班。當時似乎每家每戶都最少擁有一輛汽車——許多家庭還擁有兩輛——而國家開始修建洲際高速公路網，所有這些加起來，改變了許多美國人過去習慣的商業傳統。
大城市中心的人口和商業開始向郊區轉移，那些市中心的百貨商店不得不跟著顧客走，在郊區的購物中心開設分店。
隨著電視和戰後新型汽車的出現，趕時髦成了人們生活中的一件大事。
在城鎮化飛速發展的同時，那些住在鄉村和小鎮上的顧客，和他們那些離開農場搬到大城市去的親戚朋友一樣，也想要買到上好的商品。
有了這樣的時代背景，我們就能夠更好地理解，為什麼沃爾頓眼中的顧客需求，會包括如下的這些要素：
商品種類豐富、質優價廉、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。
沃爾瑪誕生於這樣的時代背景，由於滿足了小鎮顧客的強烈需求，因而從阿肯色州西北部本頓維爾小鎮上的第一家店開始，一家家沃爾瑪廉價商店星羅棋布、飛速興旺。最終，沃爾瑪的理念散布到差不多整個美國，甚至走向世界。
我們從這裏能夠獲得的啟示是，一切圍繞顧客的基本原則，需要結合所在地的時空要素來具體展開。只有深刻地理解了此時此地的顧客需求及其演化背景，才能將零售業態調試成與之完美匹配。
與供應商雙贏
在沃爾瑪的規模達到一定程度之後，開始將供貨商與零售商之間那種根本的對抗性關係，轉變成為一種兩家大企業力圖服務於同一顧客的雙贏的夥伴關係。我們來看沃爾瑪與寶潔之間的合作案例：
沃爾瑪和寶潔各自召集10名高層管理人員，在本頓維爾進行了為期兩天的深刻反思。接著，在三個月內，雙方組成合作團隊，通過計算機共享信息。寶潔公司得以監測沃爾瑪的銷售和庫存數據，然而利用這些信息製定自己的生產和發貨計劃，效率大大提高。
今天，我們稱之為反向定製（C2M）的理念，實際上沃爾瑪早就在做了。
通過這樣做，沃爾瑪能讓製造商很方便地了解到公司六個月或是一年，甚至是兩年以內的產品需求。整個商品生產與交易過程效率的提高使得製造商得以降低生產成本，從而能使沃爾瑪的定價更低。
拓展管理半徑
實體零售店，能夠在多大範圍內實現異地複製與擴張，本質上取決於公司的管理半徑。
事業的早期，沃爾頓尚未涉足折扣零售業。在15年間，他開設了15家獨立的百貨商店。每家店的面積都不大，以至於整體看起來並不成什麼氣候。到1960年，這15家店的總銷售額也只有140萬美元。
這個時候，沃爾頓開始全國各地奔波，學習商業經營理念。最終，他確認折扣銷售的理念將成為行業未來的主流。
地區擴張
1962年7月2日，抵押了全部身家之後，第一家沃爾瑪折扣商店在羅傑斯鎮開張了。
羅傑斯是個人口只有六千的小鎮，為了讓標價比競爭對手們要低20%，沃爾頓使出了三大法寶：力度很大的促銷活動、非常簡陋的店面以及堆得滿滿當當的貨物。
兩年之後，沃爾頓完成了商業模式的確認：即使是在這樣的小鎮，低價對於當地人來說，千真萬確是他們想要的。
隨後，沃爾頓在斯普林代爾，再次確認了基本的商業模式：改善購物環境的同時，仍然保持低價，沃爾瑪折扣商店在較大的鎮子同樣能夠取得成功。
看到了良好的開局，沃爾頓開啟了快速的異地擴張，一批沃爾瑪折扣商店陸續開業。很快，他遇到了三個基本問題：
管理人員從哪來？
物流配送怎麼辦？
資金短缺如何解？
針對這三個問題，沃爾頓的解決方案是：
在其他人的店裏窺探，找尋出色的人才。
建立計算機系統，用於後勤管理，掌控運營狀況。倉庫計算機化，整合訂貨，交叉配送。
在公司內部分配股權，並公開發售股票。
這一時期，沃爾瑪的主要經營策略是：在別人忽略的小城鎮裏開設大型折扣店。通過領先行業十年的計算機系統的應用，沃爾頓成為了有史以來利用信息掌控“老板不在”狀況的最好一人。
就好像計算機裏常用的貪心算法，沃爾頓的展店策略呈現著清晰的局部最優特征，稱之為向外滲透、向內填充的策略。
門店選址：通過空中勘察，考察交通流量、城鎮發展方向，評估競爭對手占據的地形。一個好的位置，以及為此支付的價錢多少，對於成功開設一家分店來說很重要。
配送範圍：每家分店距離配送中心不能超過一天車程。所以我們會跑到距離倉庫可以達到的最遠地點開設分店。
管理半徑：我們希望每家分店都在地區經理、以及我們本頓維爾總公司的掌控之中，這樣我們就能了解它們的情況，關注和照顧它們。
沃爾頓就是這樣填充自己的營業地圖的，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區的市場。
同時，沃爾頓刻意避開城市，取而代之的是在城市周邊地區開設分店——距離城市其實有相當的距離——然後等待城市擴展到這一區域。
通過密集開店，沃爾瑪最大化了單店所能獲得的配送和管理支持，從而有效地抑製了對手的競爭。比如說，在密蘇裏州的斯普林菲爾德地區，100英裏範圍內有40家沃爾瑪店。當凱瑪特最後跑到那個地區開了三家店的時候，簡直是自討苦吃。
密集開店的另一個好處，是可以通過人們的口口相傳，而省下一大筆廣告費用。
策略的成功實施，使得沃爾瑪在整個70年代迎來了高速發展期，門店數量從1970年的32家增長的1980年的276家。平均每年會開設50家分店，十倍於主要的競爭對手。與此同時，銷售額從1970年的3100萬美元增長到1980年的12億美元，淨利潤則從1970年的120萬美元到1980年的4100萬美元。
簡單算一下銷售淨利率，我們就會發現沃爾瑪穩定地保持在3%-4%之間。
經過70年代的發展，沃爾瑪成長為一家效益驚人的零售企業，並為接下來更加驚人的增長打下了基礎。沃爾頓通過低成本、低損耗和低價格，打開了一片天地，終結了百貨店經營理念占主流的時代。
走向全國
進一步的擴張，引發了新的問題：位於本頓維爾的配送中心，無法將貨物送到方圓350英裏之外。
最終，沃爾頓的主要助手大衛・格拉斯提出了一個建立自動化配送中心的設想——由計算機將我們的分店和供應商連接起來——並且於1978年初在阿肯色州的瑟西著手建立一個這樣的系統。
這一時期，沃爾瑪的高速成長，引發了競爭對手的警惕。
在毫無征兆的情況下，凱馬特突然發動了直接攻勢，矛頭直指沃爾瑪的後院——在沃爾瑪業績最好的四個鎮子開設了分店。
在穩紮穩打的同時，沃爾頓直面競爭，開始了第一次真正的收購行動：收購伊利諾伊州一家叫做“更超值”的小型折扣連鎖店。沃爾頓關閉了其中5家店，然後把剩下的16家店改成了沃爾瑪店。
在南方，沃爾頓收購了庫恩公司的比格－凱連鎖店。這個時候，如何為庫恩店配送貨物成為了當務之急。起初，沃爾瑪同一家第三方配送商簽訂了協議，卻最終變成了一場噩夢。
瑟西配送中心拯救了大家。通過增加一個庫房，瑟西為那些並購的庫恩店提供配送服務，問題迎刃而解。
此後，沃爾瑪陸續建立起20個這樣的配送中心，策略性地分布在全國各個銷售大區——其中絕大多數距離它們所服務的分店只有一天路程，或是大概350英裏。
沃爾瑪的分店儲備了超過8萬種商品，其中幾乎85%的存貨是通過我們的倉庫直接補充，相比之下，我們的競爭對手大概只有50%到65%。
貨物周轉方面，沃爾瑪的分店從通過計算機下單到收到補貨的時間間隔平均只有兩天，而許多的競爭對手大概要花上五天或者更多時間。
成本方面，沃爾瑪將貨物運至分店的成本只有不到3%，而競爭對手運送同樣的貨物到分店，花費的成本可能介於4.5%到5%之間。
從那時候開始，沃爾瑪實現了爆發式增長，幾乎每年都要開設100家新店，有些年甚至超過150家。
不僅如此，沃爾頓在沃爾瑪折扣店之後，找到了新的零售業態：山姆會員店。這是一種大型的倉儲式購物中心，針對的顧客是小企業業主和其他整批購物的顧客。
顧客隻需交納一筆會費，就可以在山姆會員店購物。那裏以批發價出售名牌商品，經常是些高檔貨，什麼都有。沃爾頓向小企業業主推銷這個概念：隻要每年花上25美元，他們就可以擁有一個即時倉庫，並享有同那些大公司完全一樣的價格優惠。
自1983年開始嚐試，九年之後山姆會員店已經成為一個銷售額上100億美元的店了，擁有217家分店，看起來增長潛力無窮。
從瑟西配送中心開始，沃爾瑪持續拓展在通訊、配送和運輸方面的優勢，產生了巨大的規模經濟效應。這其中，沃爾頓及其管理團隊對計算機和信息系統的大規模、前瞻性運用，成為了關鍵。
科技的賦能，使得沃爾瑪在高速增長的同時，保持了低成本結構。
上下擰成一股繩
沃爾頓先生在管理企業時，總是努力想要保持一種親力親為、親自督管的感覺——這通常是通過定期開著飛機四處巡視我們的商店來達成的。
與此同時，從大學賣報的時候開始，沃爾頓就深諳授權，他總是千方百計雇傭盡可能好的人選來管理分布在各地的沃爾瑪商店。
對於沃爾瑪來說，沃爾頓先生最關注的挑戰就是：既要大力發展企業，又要保持同顧客的緊密聯係。
關鍵是，如何才能做到上下一心呢？
對此，沃爾頓給出的答案是：我們同員工們的關係是真正意義上的夥伴關係。
夥伴關係
創業初期，沃爾頓坦承自己挺小氣的，付給員工的薪水並不多，盡管經理們的報酬還行。在當時，零售業的工資水平都是這樣，尤其是在獨立經營的雜貨店裏。
這背後的原因是：在零售行業，不管你怎樣削減工薪總額，它總是經費開支中最重要的部分之一，而經費開支則是你必須千方百計加以控製以保持利潤率的決定性因素之一。
此後，沃爾頓的態度發生了顯著的轉變。他意識到：不管以何種形式，越同員工分享利潤，公司獲得的利潤就越多。
為什麼呢？因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會一而再、再而三地光顧商店，這才是這一行業真正的利潤來源，而不是通過嘩眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進店裏做一次性買賣。
1971年，沃爾瑪開始實施面向全體員工的利潤分享計劃。在過去十年中，公司平均將工資6%的數額作為利潤分享額。沃爾頓公開向員工保證：“隻要你跟上我20年，我擔保你從利潤分享計劃中得到10萬美元。”
此外，公司員工還可以工資扣款方式，以低於市價15%的價格購買公司的股票。
對零售業來說，原因不明的存貨損失——換句話說就是偷盜——是最大的敵人之一。沃爾瑪通過推行貨物損耗獎勵計劃，將公司從減少這一損耗中獲得的收益與員工分享，實現了大概只有同行業平均水平一半的損耗率。
不僅是金錢方面，沃爾瑪非常樂意同所有員工分享公司的絕大部分經營數據，而這從一開始就是沃爾瑪合夥關係的另一個重要組成部分。
沃爾頓相信，分享信息，分擔責任，是任何一種合夥關係的核心所在。他認為，同員工們分享門店的利潤、進貨、銷售和減價情況，所獲得的好處遠遠大過信息泄露給外人可能造成的不良後果。
反饋機製
在工會方面，沃爾頓態度鮮明，他一直堅定地相信沃爾瑪公司不需要工會。從曆史角度看，自從工會在這個國家發展起來以後，它們更多是在製造分歧。而分歧打破了勞資雙方的直接對話，使整個企業難以做到服務顧客、增強競爭力、贏得市場份額。
拋開工會，沃爾瑪需要建立自己的反饋機製，這包括如下的幾個要點：
下情上達：當員工們遇到問題時，管理人員需要認真傾聽。沃爾頓以身作則，並要求18位大區經理，每周都要花上三四天，和管轄的門店在一起。同時，他們必須帶著證明不虛此行的點子回來，最少一個。
感激員工：在公司裏，管理層努力學著尋找一切可以加以表揚的事物，哪怕那件事情尚未完成，隻要它進展不錯，我們也會表揚。你不能表揚做得不到位的事情，你也不能言不由衷。要想讓某人保持行事正確，再沒有什麼比讓他知道你是多麼感激他所做的一切更管用的了。
周六例會：每個星期六的早上7點半，都會把好幾百號主管、經理以及員工召集起來討論業務。開會的目的，就是為了讓每個人都了解公司裏其他人的工作情況。在會上，討論、商議經營哲學和策略，交流信息，解決問題，團結隊伍。
股東年會：在某些方面，就是周六晨會的大型版本。總是讓盡可能多的分店經理和員工參加年會，讓他們看看整個公司的規模，了解全貌。同時，讓股東們認識那些以自己的辛勤工作、年複一年使他們的投資獲得驚人回報的員工們。會後，沃爾頓夫婦會搵所有參加會議的員工——大概有2500人——到家裏舉行大型野餐會。參會的員工，會得到一盤大會的錄影帶，與自己的所見所聞一道，帶回去同那些沒能前來的同事分享。
確保變化
精力充沛的沃爾頓，給自己製定了一個任務，確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分。
在公司發展的任何時候，沃爾頓都會強制實行變革——有時隻是為了改變而改變。這使得，革故鼎新、隨機應變的能力，成為沃爾瑪文化中最大的長處。
通覽全書，沃爾頓所倡導的變化，發生在公司的各個層面。小到諸如門店貨架的擺放、設定門店迎賓等，大到采用衛星通訊保證總部和門店的即時聯絡、對調總裁和CFO等。
毫無疑問，這些變化是沃爾瑪保持活力與商業敏銳度的關鍵。
而這些變化之所以能夠如此頻繁、如此深刻的發生，則是因為沃爾頓身上具備兩個特點：
第一，他每天起床總是精力充沛，決心要改進某件事情；
第二，他比我所認識的任何人都更不怕犯錯。一旦他發現自己錯了，他就改掉錯誤，換個方向前行。
後記：零售的初心
看懂了沃爾瑪，就看懂了現代零售業的本質。
這其中，最難能可貴的是，沃爾頓先生為銷售傾注一生激情的同時，至始至終保持著為顧客省錢的初心，他把這一點看作是沃爾瑪對社會的回饋，也是公司經營哲學的基礎。
正是秉承著這份初心，在絕大部分的鄉村銷售區域，沃爾瑪已經成為一股提升當地生活水平的重要力量，並獲得當地顧客的普遍認同。
讀罷掩卷，回觀在中國市場上活躍的這幾家代表性的互聯網零售平台：阿里巴巴、京東、拚多多等。我個人的感覺，成長路徑最像沃爾瑪的可能是京東。這也難怪，此書再版的時候，劉強東欣然作序，並在序言中充分表達了敬意。
回到初心，在新一代技術革命的推動下，科技為零售業擴大管理半徑，進一步提供了強勁的助力。
但萬變不離其宗，科技賦能零售業的最終目的，還是要服務於顧客的需求本身。如果任何一家互聯網零售平台，在成長的過程中，借助科技的力量卻最終走向了異化，演變成為一座橫亙於生產者與消費者之間、由高科技武裝起來的新壁壘的時候，我想它離被顛覆也就不遠了。
這個時候，新的沃爾瑪，就會橫空出世。
附錄
沃爾瑪謙虛經營的六個要素
要素1：一次隻考慮一家店
要素2：溝通，溝通，再溝通
要素3：聽取最基層的聲音
要素4：下放責權
要素5：集思廣益
要素6：保持精簡，反對官僚
沃爾瑪成功經營的十條法則
法則1：獻身事業
法則2：與所有員工分享利潤，將他們視為合夥人
法則3：激勵你的同事
法則4：與同事盡可能多地交流每件事情
法則5：感激同事為公司做的每一件事情
法則6：成功了便盡情慶祝
法則7：傾聽公司裏每個人的意見
法則8：超越顧客的期望
法則9：比競爭對手更好地控製成本
法則10：激流勇進，獨辟蹊徑，藐視常規
