馮侖風馬牛：春秋航空老闆王正華的故事

来自雪球发布于2019 01-24 10:56

他40岁弃政从商，「抠门」至极；如今身家百亿，缔造出廉价航空传奇

封面题图｜王正华

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

「我们太渺小，只能永远夹住尾巴去奋斗。」

40 岁弃政从商做旅行社， 50 岁做包机， 60 岁做航空公司，他就是当选「改革开放 40 周年百名杰出民营企业家」的春秋集团董事长王正华。

作为中国首批民营航空公司领头人、低成本航空的缔造者，王正华与他的春秋航空一直被看成另类。有人评价，他用廉价侵蚀了市场；也有人说，他用初心打开了行业新格局。进取与保守、创新与专注、平和与野心、「抠门」与豪爽，这些看似矛盾的性格特征，在王正华的身上全都融合在了一起。

用生命在奋斗的王正华直言：只要政府敢批准，我就敢在飞机上卖站票，让农民工也能坐上飞机回家过年！

▲ 春秋第一家两平方米的铁皮亭营业厅 

1975 年， 31 岁的王正华在上海市长宁遵义街道工作。这年，他经历了两件大事：一，因为对当时某造反派给出了「不得人心」的评价，进而错失了团中央储备干部的选拔机会；二，一次义务献血染上乙肝，差点要了他的命。

尽管如此，王正华依然勤奋工作，捡回生命的他在心里默默暗示自己，一定要在有生之年做件有意义的事情。

1980 年，随着大批知青返城，已是长宁区遵义街道党委副书记的王正华接到一个任务——为返城知青解决工作。而这个任务最终也改变了王正华自己的人生。

借政策东风，王正华一口气办了汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社等多家企业。「那个时候根本不知道什么叫产权，但我知道你拿谁的钱、谁就有资格来管你。我不希望婆婆太多，所以这些企业里没有一分钱来自国家投资，都是我们自筹资金。」

五年后，在机关与商业之间行走了几年的王正华突然决定：摘掉头上的公职「帽子」，专心致志搞经营。他觉得自己的急性子不适合从政，得罪人的事不知道该怎么弄，做企业感觉会更好。

彼时，春秋国旅是王正华创办的企业中业绩最差的一个，但领导只同意他带走这家公司。接手前，该旅行社还是个约两平方米的铁皮屋，被放到中山公园的门口，同行之间最瞧不起的就是它。

1985 年夏天，王正华去了趟杭州，遇到一位青年老师。对方听完他的苦恼后，送了他一本《世界旅游业及其哲学》，并建议说：集团客户没有出路，散客游才是市场的主流。

将书翻了数遍后，王正华捕捉到一个关键——国外散客游占了 85% 的市场份额，而国内 90% 都是集体游。他敏锐地意识到：欧美的今天就是我们的明天。

回到上海后，王正华决定转型，专攻散客。他首先拼凑了 6000 元租下新的商铺门店，紧接着制定出「上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游」等新奇的旅游路线，只要凑足 10 个人就出发！

结果在转型开业的第一天，就有 50 多人咨询， 1986 年春秋旅行社营业额达到 60 万。

▲ 1989 年，春秋旅行社首次荣获上海市文明单位称号

当国旅、中旅、青旅等其他旅行社模仿做散客时，春秋国旅就用电脑，率先实现信息化管理，完成营业网点的全国布局；当其他旅行社都模仿用电脑时，春秋国旅又想到总代理模式，然后吸引中小型旅行社加盟，自己只拿 10% 利润， 90% 全返给代理商。

王正华把「老法师」打入冷宫，把工程师留下。「宁可业务放下，也要 IT 人才。」

而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。

1997 年，春秋国旅在上海有 50 家门店，全国设有 31 家分社、 3000 家代理商、3000 多个电脑网络终端，成为全国民营旅行社的第一品牌。

这时，经常「卡脖子」的飞机票成为制约春秋业务发展的最大瓶颈。有时候组团成功了，航空公司却说航班取消了，旅客就会找旅行社「闹」。王正华觉得「没有飞机不行了」。在进一步的调研中，王正华还发现许多人对机票的价格有意见，认为太贵了，所以不敢去远的地方旅行。

为了解决问题，机智的王正华想到了包机业务。那时候国航经常有座位空缺，他觉得太浪费了，要是能三五折买下该多好。于是王正华找到国航总部，对方最终同意了他的要求，但也提出了条件：每个月至少卖 5000 张票。结果，低价引爆的需求大得出人意料，每个月的出票量超过了 2 万张！

7 年包机，春秋国旅累计包机 3 万架次，覆盖全国 30 余座城市，客座率保持在 99.07%，营业规模从 4.1 亿元到 28.9 亿元。

▲ 2005 年 7 月春秋航空烟台首航

此时，一个堂·吉诃德式的梦想出现在王正华的脑海里：人人都能坐得起飞机。有人说他是「狂想派」，他明白只要打破航空专属少数人消费的樊篱，就能将其变成普罗大众的消费品，前提是机票足够廉价。

为此，王正华走遍了全世界，研究了许多国家的航空公司，最后找到春秋航空的目标，那就是连续 30 多年实现盈利的低成本航空公司——美国西南航空公司。

2004 年春天，国家开放民航，鼓励民营企业加入航空大军。年届花甲的王正华，在一片反对声中创办了国内首家低成本运行的春秋航空。王正华给春秋航空的品牌定位为「草根航空」、「廉价航空」。

「机会是给有准备的人的，当我做包机业务的时候，我每个季度都会给民航总局写包机市场的简报，我不写那些空话套话，我只写一些实用的东西，并举出实际的案例，告诉他们，这么做可能更好。民航总局办公厅刚开始并没有在意这些简报，但后来，他们觉得这些简报还是有内容的，就开始转给局领导看。当年一共批准了 3 家民营航空，春秋航空就是其中之一。」

然而春秋航空与其他民营航空公司不同的是，它是唯一一家向民航总局提出差异化服务听证会申请的公司。

2005 年 7 月 18 日，在民航总局同意其实行差异化服务之后，国内首家高举低成本航空旗帜的春秋航空终于飞出了第一个航班。 199 元的特惠票、没有餐食提供的航班、客舱里的「提篮小卖」……春秋航空的一切都成为旅客和业界关注的焦点。更引人注目的是， 2006 年 12 月底，春秋航空被曝出，因在上海——济南航线推出 1 元机票，济南市物价局向春秋开出 15 万元罚单。

王正华并不惊慌，他一边向民航总局和发改委做汇报，一边与济南市物价局沟通解释，最终得到了相关部门的理解，化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体「镁光灯」的焦点，更多的消费者认识了这家敢于推出「一元机票」的民营航空公司。

与此同时，一度高高在上的对手们再也坐不住了，纷纷起来指责王正华是价格屠夫，低成本运作实为低于成本运作，廉价航空就是恶性竞争。

处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：你们说我噱头，那我说必须要这么做，卖不出去的票把它白白的扔掉？我就在济南卖一块钱了，这个不是我搅局，我生存在这个环境里，第一符合我的经济利益，第二让很多没有乘过飞机的人乘上飞机。

此后，其他航空公司对春秋进行了大规模的「价格围剿」。他们丢掉原有的目标客户，大肆抢掠低成本航空的旅客，并利用自己的市场和政策优势，竭力打压春秋。

除了争议，「身份」也是春秋与其他航空公司竞争的软肋。身为民营航空公司，他们一直在国有航空公司的夹缝中求生，捡拾人家不要的航线。比如上海至日本香川的航线，香川毗邻大阪，没有航空公司愿意进驻。

王正华的态度是：不抱怨、不放弃，寻找自己的空间。比如他们飞上海至茨城这条冷线时，用了不到 8 个月时间，不仅加密了原有的航班，还增开了名古屋、札幌、那霸等地方飞茨城的航线，业内人士说他们是「做大机场吞吐量的火车头」。

尽管困难重重，王正华还是在一片厮杀声中，交出了优秀的成绩单。 2008 年，在金融危机、燃油涨价、国有航空公司巨亏的形势下，春秋航空以年盈利 4500 万元位居行业前列。

▲ 春秋航空率先尝试使用自助服务

事实证明，王正华的低成本战略绝不是空穴来风。春秋航空连续盈利的秘密在于实施「两单、两高、两低」策略，以及在此基础上通过运用自主营销渠道及对旅客差异化服务来节约成本，进而获得知名度并实现盈利。

「两单」指单一机型和单一舱位。春秋航空引进的机型统一为空客 A320，只有经济舱，共 180 个座位。后来，王正华又将座舱后面的厨房全部取消，增加 6 个座位，打造 186 座的飞机。「两高」是指高客座率和高飞机利用率。大部分时间春秋航空的平均客座率高达 95% 以上；飞机利用率高达 13 小时，均居行业之首。「两低」则是指低营销费用和低管理费用，包括简化地面和客舱服务、减少免费行李重量、依赖春秋旅行社众多的网点订票、采用电话呼叫中心或网上直销而不依赖代理销售产品等。

为了节省开支，王正华取消了春秋航空的免费食品，要求机长能够尽可能飞得高一点，并自主开发独立的航空销售系统，摆脱中国航信的垄断，每年省去上亿元的开支。

在王正华的努力下，春秋航空的主营业务成本、管理成本、财务成本、营销成本分别比行业平均水平低 62%、 50%、 60% 和 78%。彼时，他放出狠话，「只要安全没问题，政府敢批，我就敢在飞机上卖站票。」

「竞争战略之父」迈克尔·波特曾说：总成本领先战略可以让公司所获得的较高的边际利润，重新对新设备、现代设施进行投资，从而保持低成本状态的进一步领先。

虽然王正华在公司一直倡导「抠门」文化，他常说的一句话就是，「钱一半是赚的，一半是省的」。但是，春秋航空再怎么节省，也不会削减三样——飞行安全、员工工资、培训。

「低成本和低安全之间没有必然的联系。对我们而言，安全是最大的效益，因此我在选择机型、硬件、机长、发动机等方面，都严格表示要最好的，以保证旅途的绝对安全。」

其次，员工是王正华最珍惜的伙伴，春秋航空飞行员的薪资要比其他公司高出 20% 以上，一般员工也比同行业公司高出 10% 以上。春秋航空上市时，他将 70% 的股份用股权激励的方式分给了公司的中高层管理者和骨干员工。

此外，王正华会给年轻员工很多成长空间。比如去新加坡开世界低成本航空年会，其他公司为了省钱，派一两名员工参加，他则派出二三十名员工，无论职位高低，有潜力的员工都去，让他们了解世界最新的思想和理念。

2015 年 1 月 21 日，开飞十年的春秋航空登陆上交所，成为我国民营航空第一股，上市当天市值便突破 500 亿。

挂牌当日，打了 43 年太极拳的王正华率领着 100 多名员工同时也是股东，在上交所大厅里打起了太极。看似平静舒缓的一招一式，背后却深藏着岁月积淀下来的浑厚和深沉。对这个 70 多岁的老人来说，他的人生有着太多的「第一次」。这也是上交所有史以来，首次有上市公司表演团体太极。

多年来，民营航空难做，有的停航，有的国有化，有的被清算，唯独春秋航空，即便在银行命令禁止给民营企业贷款的金融危机时期，仍有国内外的银行抢着放款给它。

▲ 春秋航空上市现场，王正华带领员工打起了太极拳 

尽管身家百亿，但王正华对自己也是「抠门」至极。他的办公室面积不到 10 平方米，还跟公司的 CEO 共用一间。室内摆置的沙发是 100 元买进来的，已经用了 20 多年。王正华从不坐头等舱，只住三星级以下酒店。常年带着泡面，榨菜，高压锅出差。

「我一直保持比较健康的生活：钱用来干事业，吃饭在食堂，一个月几百到一千就够个人生活了。」

在退休之前，王正华每天工作 12 个小时以上。按照春秋航空内部的惯例，凌晨三四点左右，前一天的公司运营数据才会新鲜出炉，他总是第一时间就醒来查看数据并做批示。

王正华总说：要常怀感恩之心，善待每一个人。春秋航空的高层领导拿的是干部的平均工资，食堂里干部与员工一起排队买饭；下雨下雪大风天，所有干部全部到一线；最困难的时候，逢年过节都是领导顶在最前线。

2017年，「直到干到老年痴呆为止」的王正华将春秋航空交棒给了大儿子王煜，仅保留春秋集团董事长一职。交棒时，他给儿子留下了两句话，「不要急于创新，先传承；不要急于发展，先稳定。」

像大部分从高位上退下来的人一样，起初王正华并没有真正从内心接受退休这件事，他不知道自己接下来要干什么。

「白天睡不着，晚上睡不着，生理和心理上都很痛苦。一个从来不吃药不进医院的人，在那之后的每个星期都要去医院，每天吃大把的药，靠安眠药才能入睡。就这么过了一年。」

后来，王正华听了朋友的建议，决定去学唱歌、种树、做慈善……才变得快乐和充实起来。而在以前，他可能压根没有想过，自己有一天会喜欢上这样的生活。

「《道德经》里讲：治人事天，莫若啬。夫唯啬，是谓早服。一直到今天，不管做旅游也好，还是做航空，什么时候做得成功了，或者做了一点小的成绩，我们基本上没有什么很像样的庆祝，都认为不值得。我们始终感觉前路漫漫，还要艰苦探索。现在很多人的财富观，真是到了《红灯记》里鸠山所说：人不为己、天诛地灭的地步。我们赚的钱都流血流汗，每一分钱，如果上面没有春秋人的汗水，我都不要。」

图片来自网络

本篇作者｜大军 编审｜陈润江 顾问｜王淑琪

馮侖風馬牛：Enron安隆破產的故事

来自雪球发布于01-22 10:45

安然崩盘记：美国人心中的「经济911」是怎样炼成的

封面题图｜《纸牌屋》

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

2001 年后半年，悲观的情绪就像一片无法散去的乌云，笼罩在美国上空，让很多人喘不过气来。「911」过后不到 3 个月，双子大楼还是废墟， 华尔街又迎来噩耗：全美第七大公司、被无数投资人视为「防御股」的安然公司彻底崩盘了！股价缩水 40 倍，成为「垃圾股」， 2 多万名员工瞬间失业，超过 10 亿美元的退休基金一夜蒸发。用美国证券交易委员会前主席皮特的话说，「安然破产的影响和 911 不相上下。」

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崩盘之前，很多人以为它创造了历史

「安然始于 1985 年，由肯尼斯·雷创立」，这其实是个误解。准确地说，安然是「联合北方」和「休斯顿天然气」两大公司合并的产物。联合北方公司创始于 1930 年，凭借廉价天然气发家，在成立之后的 50 年里不断扩张，拥有贯通美国南北的天然气输送管道。休斯顿天然气公司始于 1925 年， 1970 年代中期大规模修建天然气管道，成为全美主要的天然气管道公司之一。

1980 年代，美国天然气供大于求，价格下跌，利润微薄。休斯顿天然气由于大量举债投资管道建设，现金流几近枯竭。 1985 年，在休斯顿天然气公司 CEO 肯尼斯·雷的主张下，接受被联合北方收购。后者因此一跃成为美国第二大能源公司，公司总部也搬到了休斯顿市中心，并改名为「安然」，肯尼斯·雷出任 CEO。高级经理人——这才是肯尼斯·雷在安然案最初出场时的角色。

当安然以全美第二大能源公司的崭新面貌出现时，相比于公司本身，人们更好奇肯尼斯这个年富力强的 CEO。他生于一个普通的农户家庭，天资聪颖， 22 岁在密苏里大学拿到经济学学士， 23 岁成为硕士，又进入休斯顿大学，5 年后顺利获得博士学位，随即以经济学家的名头在多所学校和公司任职，30 岁时就成为了美国能源委员会的经济顾问。积累了一些人脉后，他进入商界，几经辗转，在休斯顿天然气扎下根，顺利成为两家公司合并后的领头羊。

这样一个敢于让自己「东家」被收购，并反客为主的聪明人，面对安然公司虽然庞大但利润微薄的现状，并没有想走寻常路。肯尼斯先卖掉了一部分他认为的「非核心业务」，同时，尽管当时天然气不赚钱，却依然花大价钱加固了管道，并开始加大力度投资电力，大规模修建发电厂，还尝试投资风力发电。一番折腾，虽然营收增幅不大，安然从「天然气管道公司」转型为「专业能源公司」的名气却已经打了出去。

肯尼斯 | 下海的经济学家

1989 年，自觉在公司业务上无可精进，肯尼斯转而求助于专业咨询公司麦肯锡。当时负责接待他的人是 36 岁的杰夫·斯克林。斯克林给了肯尼斯一个极为大胆的建议：既然美国能源管制已经松动，天然气就一定会像普通商品一样出现价格波动。何不把天然气随时波动的「市场价格」风险包装为期货，由安然自己凭借大规模交易的优势，通过对冲交易，吸引天然气生产商和批发商投资，共同抵御风险。

肯尼斯精通经济学，一听就知道这个点子绝对会给安然带来巨大的利润：一旦生产商和批发商购进安然股票，数不清的投资人和机构都将涌来。于是他立马付诸实践，成立「安然资本」，把斯克林请来当 CEO，不仅做天然气，还做石油、电力。这个点子在股市大好时，当然是为人所称赞的——比起把钱放在银行，美国人更愿意把钱放在投资回报率更高的股市。斯克林的做法被誉为当时的一大「金融创新」，能源硬需求一直都在，美国股市又添一支牛股。斯克林也因此被视为美国金融界的新星。

斯克林提出这种跨界的「点子」绝非偶然。他的父亲是一位销售经理，耳濡目染下，他对商业的兴趣极其浓烈。斯克林以全校前 5% 的优异成绩毕业于哈佛商学院，他藐视规则，自诩是「见鬼的聪明」。在学校里，他就乐于提出各种各样奇怪的点子来证明自己的独一无二，不管这个点子实施的长远效果如何，冒险、独特就是他最大的追求。这次给肯尼斯的点子也不例外，他不仅又一次证明了自己的聪明，还为自己叩开了最辉煌的职业生涯。

在安然资本担任 CEO 期间，斯克林用一个接一个的「点子」让公司营收连年增加，随后肯尼斯把斯克林捧为整个安然的 CEO，让他放手去做，自己只担任董事长。

斯克林 | 高智商冒险家

没有人质疑肯尼斯让位给斯克林的决定，毕竟他已经年过 50，「安然奠基人」的光环压得他没有勇气去亲自做一些大改变，而斯克林接连掷出的几个点子，都那么恰到好处地打在华尔街投行的心坎里，安然的利润迅速增长，股票的回报率节节攀升。把管理权移交给斯克林，这是市场乐于看到的。

正式成为安然 CEO 后，斯克林招揽了一批自己的人马，无一例外都是高智商、爱冒险的「同类」，其中 CFO 安德鲁·法斯特罗和安然能源终端管理者白露龙是他最为倚仗的两人。他们志趣相投，一起为安然股票如何稳步上涨出谋划策，一旦如愿以偿，他们便会一起去做一些更冒险的事，满怀激情地进行下一轮尝试。

这种执掌公司的风格，让安然上下都充满了「追求刺激」的氛围：年终考核会依照业绩和上级评价对员工分级，不管什么理由，末尾 10% 的员工就会被淘汰。按照员工们的说法，安然彻底成为了一家「大男子主义」的公司。

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眼看他起高楼，眼看他楼塌了

1980 年代美国放开能源价格管制，鼓舞了一批和安然相似的能源公司，他们互相竞争、合并，不仅没有扰乱市场秩序，还让美国股市多了一支牛股安然。美国人感觉自己已经初步接触到了「制度松动」所带来的美妙结果，市场这只「看不见的手」是如此智慧和有力，而商业史学家大力追捧的高级经理人员也被赞为「看得见的手」，一时间新自由主义之风大盛。

在肯尼斯的默许下，安然花了大力气，说服美国证券交易委员会同意安然实行「按市计价」，这意味着安然能够在一天内按照自己预估的交易额，记录下未来几年后才能完成的交易利润。换言之，安然究竟赚了多少钱，全凭自己说了算。这件事在现在看起来可谓疯狂，但谁也不知道，从国会到证券交易委员会，数不清的经济学家究竟为什么没有阻止，也没有谁知道这是否和安然一直进行的政治资助有关。

随后斯克林还在法斯特罗的建议下，玩起了 SPE （特殊目的实体）的游戏。 SPE 原本是上市公司为了多融资所想到的办法，简单来说，就是单独成立一个公司，将自己的一项资产剥离出去，大多数时候是想凭此抵押发行债券。 SPE 独立于原公司的财政报表，不管是赚是赔，都让原公司独立于发起风险之外。以单项资产融资，还可以节约融资成本，合法避税，这种做法被誉为「 20 世纪最伟大的金融创新」。

与此同时，自 1991 年在英国兴建了第一座海外发电厂之后，安然向外扩张的步伐就越来越快。菲律宾、澳大利亚、危地马拉、德国、巴西、印度、日本……不管是发达国家还是发展中国家，只要能够掺和一脚，安然就绝不会吝惜自己的钱包。仅仅印度大博发电厂，安然就大手笔地投入 20 亿美金。可惜的是，规模巨大的发电厂建好了，印度政府却以「电价太贵」为由，拒绝从大博发电厂购电，安然血本无归。但一开始，安然就已经把预期收益计入了报表中。

在四处兴建发电厂之外，安然还十分看好自来水业务，花费了 28.8 亿美元购买了「威塞克斯水业」，可惜安然这次的预估也错得离谱。据推测，安然在此后至少又赔进了 10 亿美元在威塞克斯水业中，而打从一开始，安然就利用 SPE 把威塞克斯水业「藏」了起来，整个安然的账目只见获利，不见亏损，外界谁也没法探清安然大胆扩张的真实结果。

不仅如此，安然还大跨一步成为了「互联网公司」，致力于构建一个「安然网络」，把空闲带宽也变成一件可买卖的商品，打包抵押，发行债券。为此，安然放出一支广告，主要提了两个问题：「为什么我要为我没有用的带宽付钱，为什么这样的带宽不能再次销售为我带来利润？」广告煽动人心的效果立竿见影，安然股价在 2 个月内从 40 美元暴涨到 70 美元。

肯尼斯和斯克林

就这样，在斯克林一个接一个的点子推动下，安然的营业收入从 1996 年的 136 亿美元，上升至 2000 年的 1000 亿美元，净利润也从 5.84 亿美元上升到 9.79 亿美元。利润的骤然提升背后是整个安然业务结构的调整， 1990 年，安然 80% 的业务来自于天然气输送业务，但 10 年后 95% 都来源于能源交易和批发业务，从「能源运输公司」变成了「能源贸易公司」。作为全美第七大公司，安然掌控着全美超过 25% 的能源交易，年营收过千亿美元，是当之无愧的能源交易界龙头老大。

在斯克林的「妙手」之下，这个组建仅 15 年的公司也成为了华尔街的「心头宝」，大通、高盛、花旗、德意志银行，几乎所有的投资银行都大量持有安然的股票债券。不仅如此，由于安然对外披露的财政报表总是一片「欣欣向荣」，股票发行之后也保持稳步上涨，最高达到每股 90 美元。《财富》杂志连续 6 年评价它为「最具创造力的公司」，许多美国人都把它视为「防御型股票」，工资、退休金一股脑都用来购买安然的股票，尤其是本来就受雇于安然的职工，他们在公司里见证了安然在海外的大扩张，也总能听见肯尼斯和斯克林的豪言壮语，要「成为全球最大的能源公司」。在这种全公司持股、全民买股的情况下，没有人在意收入仅占 5% 的天然气、电力等实体业务的业绩究竟如何，却都盯着股市，希望安然股票再创新高。

孰料好景不常在，加州停电事件爆发了。在 2000 年的最后两个月里，加州电力运营商发布了 4 次一级紧急事件警告和 18 次二级紧急事件警告，这代表着当地随时可能发生大停电。到了 12 月 7 日，加州当日的批发电价竟然高达 1400 美元/ MKWH，是平时的 20 倍。又过了几个月，停电警告不停地发，加州真的停电了， 160 万户居民因此受到影响，经济损失高达百亿美元。奇怪的是，一边是电力「紧缺」价格飙升，另一边却有一家当地电力零售公司宣告破产。而早在 2000 年的夏天，另一家名为 SDG&E 的电力公司就向加州政府投诉，电力市场控了。

市场真控了吗，谁能做到呢？怀着这个疑问，一家小型短期投资公司盯上了加州发电厂领头羊安然，质疑安然刻意抬高批发电价，借此炒高股价粉饰财务报表。

嗅觉灵敏的记者贝瑟尼·麦克莱恩也注意到了，为了蹭蹭安然的热度，她决定电话采访一下安然高层，没想到一问「安然究竟是怎么盈利的」就把 CEO 斯克林问倒了。麦克莱恩大为疑惑，调查之后，一篇名为《安然股价被高估了吗》的文章被刊登在《财富》杂志上，引发轩然大波。一心关注股票、被分析师哄晕了头的普通投资者这才想起发问：安然到底是怎么赚钱的，从不大跌的「神话」又是如何缔造的？

一石激起千层浪，曾经安然有多么火热，这时候就有多少投资者等待着安然的回答。媒体凭借强大的调查能力，一点点拼凑起安然在全球各地大肆投资却收益无几甚至赔钱的事实。这样的业绩怎么可能支撑起安然的股价？

一片质疑声中，安然新发布的季度财务报告格外引人注目：由于中断了与「某一关联企业」的财务合约，安然产生了一项高达 12 亿美元的重组费，这项费用导致股东净资产减少 12 亿美元，公司立马出现了高达 6.18 亿美元的赤字。

美国证券交易委员会要求安然站出来澄清，而安然给出的答案是，内部调查需要时间，先辞退 CFO 法斯特罗，然后动用 20 亿美元贷款应付正面对的危机。这时众人才注意到，斯克林的另一位得力助手白露龙早已辞职，并将手头的安然股票尽数套现，价值 3.15 亿美元。

高层的变动让股民惊恐不已，几周之内，安然股票跌回 10 年前的每股 11 美元，信用评级也被接连下调。随后，安然回应证券交易委员会的要求，公布内部调查结果，承认从 1997 年之后虚报利润 5.86 亿美元。 25 天后，安然向法院申请破产保护，股价跌至 0.26 元，成为名副其实的「垃圾股」。

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有时候，信心真的比黄金重要

虽然已宣告破产，但安然的故事显然还很深，一个在一年前还拥有 800 多亿美元资产的能源巨头，难道因为一篇报道所引发的舆论，在短短几个月内就被击垮了吗？

事实上，击垮安然的是信任危机。「 911 」事件发生后，所有美国人都沉浸在一种缺乏安全感的状态中，此后不到 2 个月，安然公布内部调查结果，承认自己虚报利润、隐藏负债。美国人由此纷纷开始质疑自己的财产是否安全。在这种全体缺乏感安全的情况下，安然所公布的未计入报表的 6 亿美元亏损、 7 亿美元供应商欠款和即将到期的 34 亿美元债务，都让这个公司成为一个深不可测的漩涡。

没有人知道，要让安然恢复正常到底需要多少钱。这种不可预知和不可信任，让本想注资的公司望而却步，让股民望风而逃，也让原本的长期贷款被提前催收。重重打击下，安然只能申请破产。

安然总部 | 灯火为谁而亮

回到故事的开始，造就这场信任危机的，恰恰就是过于信任。当肯尼斯找到斯克林问计的时候，斯克林张口就来「天然气商品金融化」，肯尼斯眼见利润大增，随即潇洒放权，让安然逐渐向一个能源贸易公司转型，上上下下都购买自家公司的股票。为了让财报看起来更好，促使股价上涨，每位员工都不遗余力，甚至是铤而走险，尤其是他最信任的左膀右臂法斯特罗和白露龙。

法斯特罗通过交叉持股，替安然创设了超过 3000 个子公司和合伙公司。在项目运营不佳时，就左手倒右手，靠「卖出」负债项目给子公司来「盈利」，有资金上的需求，也通过 SPE 贷款融资。白露龙也毫不逊色，斯克林想要扩张，白露龙就大手笔投入，营造出一种「底气十足」的假象。斯克林想把预期收入计入账目，白露龙就按最佳预期计入，不动声色地把安然真正的核心握在自己手中。当新项目亏本时，白露龙联合法斯特罗，上演一番左手倒右手，又能粉饰一遍报表，炒高股价，向投行和股民要来更多资金再次扩张。这种由上至下藐视规则的操作在安然内部稀松平常，以至于能源交易员肆意「洗电」，人为造成了整个加州的大停电事故。

安然所面临的外部环境，显然也是一个信任过于泛滥的环境。安然崛起正是在 20 世纪最后 20 年里，由于互联网经济的造成的繁荣，新自由主义在大萧条之后再度流行起来，不管是理论界还是企业家，都希望政府松开种种管制，放任市场这只「看不见的手」来主导一切。在这种状况下，美国政府过度放松了市场管制，大量资本涌入股市，金融业进一步扩张，货币资本成为了经济最主要的驱动力。

《大企业》| 利益让人缄默

美国金融业大发展带来的繁荣景象掩盖了工商业的萎靡。由于竞争激烈、利润下滑，工业企业都寄希望于扩大生产和交易规模来增加利润，但因为自身无法积存利润，只好不断向银行借款，同时以发行股票和债券来融资。生产成本不断提高，需求却没有扩大，于是出现了生产过剩。在华尔街牛气冲天的背后，生产、流通与消费和分配这一系列再生产环节早已问题重重。安然向全球的扩张也正是如此，最开始是为了增强「协同效应」，发现根本无法解决入不敷出的问题后，干脆把负债藏起来，虚报利润，借此在金融市场获利。

此外，金融市场的「松绑」也带来审计市场监管的放松。原本会计师事务所、资产评估所、证券分析师都是在证券交易委员会监督下，约束和制衡上市公司的，然而放松管制后这种机制很快就被利益冲垮。

在安然破产之后，负责为安然审计的安达信会计师事务所竟然心虚到迅速销毁了所有文件，导致安然真正造成的资产流失无法统计。本该极为专业的分析师们也无视疑影重重的财报成为了「卖方分析师」，完全按照安然提供的预期盈利，闭眼吹嘘安然股票。银行家、会计师、律师、分析师，所有人都知道安然有问题，却都因为与安然之间的利益瓜葛而缄默。

在研究美国现代工商企业崛起的时候，小艾尔弗雷德·D.钱德勒曾感叹：「现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最具有影响力的经济决策者集团。」但安然的崩塌证明，这些拥有如此重大影响力的经理人员也很可能造成巨大的破坏。不管是市场这只「看不见的手」，还是高级经理人员这只「看得见的手」，都不是能消灭危机的「上帝之手」。

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本篇作者｜毛洪涛 主编｜王滔

编审｜陈润江 顾问｜王淑琪